崔松，管理学博士、会计学博士后、注册会计师、国际内部审计师；多年来一直从事集团管控、审计技术、财务会计、内部控制的理论研究和实务工作：在多个行业和众多知名企业具有丰富的专业咨询服务经验；由其主持或参与的各种管理咨询项目多达五十余项，服务对象主要涉及中央企业、上市公司和拟上市公司；主持或参与多项研究课题，其中主持国家级研究课题一项；累计在国内外期刊和会刊上发表文章四十余篇，出版专著三部；并长期担任多家公司的管理咨询顾问。

①审计报告中所提问题，事实是否清楚，证据是否确凿，依据是否得当，定性是否准确，引述的法律、法规、规章是否适当； ②处理意见是否客观公正，审计建议是否切实可行； ③报告结构是否规范，文字表述是否清楚，措词是否恰当； ④对被审计二级子公司和有关部门提出的意见是否进行了核实，有没有根据核实结果修改审计报告； ⑤审计过程是否遵循法定程序。 （8）如发现审计报告中有事实不清、证据不足等问题，应责成审计组继续核实、修正和补充证明材料。 （9）集团审计部应将审核后的审计报告及被审计二级子公司的反馈意见交主管审计工作的集团领导审定。其中涉及金额巨大、情节严重的还要提交集团办公会议审定。 （五）审计意见和决定 （1）出具审计意见书和审计决定。集团审计部根据不同情况，分别做出以下处理： ①对审计事项做出评价，出具审计意见书。被审计二级子公司如有违反国家财政法规的行为，且情节显著轻微的，可以在审计意见书中予以指明并令其纠正。 ②对有违反国家财政法规或集团规章的行为需要依法给予处理、处罚的，除应当对审计事项做出评价，出具审计意见书外，还应当对该行为在法定职权范围内做出处理、处罚的审计决定。 （2）集团审计部出具审计意见书和做出审计决定后，报请集团主管领导批准后，送达被审计二级子公司和有关部门。 （3）审计决定自送达之日起生效。 （4）被审计二级子公司在收到审计意见书和审计决定之日起30日内将其执行情况书面报送集团审计部。 （5）对被审计二级子公司在财务收支和经营管理上存在的普遍性和倾向性问题，以集团审计部名义向被审计二级子公司管理部门出具管理建议书。 （6）被审计二级子公司对审计决定或审计意见及处理决定如有异议，应在收到之日起15日内申请复审。 （7）集团审计部可根据需要在下达审计决定或审计意见及处理决定三个月内进行后续审计，了解审计意见的采纳情况，监督审计决定的执行情况。 （六）审计档案 对办理的审计事项必须建立审计档案。审计档案的建立按照集团相关档案管理规定实行。 （七）审计人员的职业道德、纪律与法律保护 （1）内部审计人员应遵循回避原则。内部审计人员与被审计二级子公司存在利害关系，可能影响公正审计时，应当向所在部门、单位提出回避申请；内部审计人员是否需要回避，由所在部门、单位负责人决定。 （2）内部审计人员依法行使审计监督的职权，受国家法律的保护，任何单位和个人不得打击报复。 （3）对内部审计人员的考核与评价： ①集团审计部每年对所属专职和兼职内部审计人员进行考核，考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四档，考核结果作为对内部审计人员奖罚的依据。 ②对在工作中做出重大贡献的内部审计人员，审计部可专门提请集团总经理予以奖励。 二、案例：某集团公司财务审计联席会议工作规范 第一条为维护内部审计工作的严肃性，强化ZHS集团有限公司（以下简称“公司”）内部控制，提高公司内部审计结果执行力，促进各单位财务管理水平的不断提高，依据《审计署关于内部审计工作的规定》、（（ZHS集团有限公司内部审计管理制度》以及国家和公司其他有关规定，结合公司实际，制定本规范。 第二条为提高公司内部审计工作质量，强化审计信息沟通与交流，研究合适的措施和方法，及时准确有效地解决审计中发现的问题，在公司实施财务审计联席会议（审计委员会扩大会议）制度。 ……

第一章 集团管控的目标、内容和设计思路 第一节 集团管控的目标 第二节 集团管控的内容 第三节 集团管控的设计思路 第四节 集团管控设计的组织安排 第二章 集团公司管控模式的选择 第一节 集团管控的三种模式 第二节 管控模式选择理论 第三节 集团公司对目前管控现状的评估 第四节 集团公司如何选择管控模式 第五节 集团管控模式选择的多案例分析 第三章 集团公司总部定位设计 第一节 集团总部定位及与集团管控模式的关系 第二节 集团总部功能定位的选择 第三节 集团总部与下属企业的管理界面分析 第四节 集团总部功能定位与组织结构设计的关系 第五节 集团公司总部定位的多案例分析 第四章 集团公司组织架构设计 第一节 集团公司的组织架构类型 第二节 集团组织架构的影响因素 第三节 集团的整体组织架构现状分析 第四节 集团整体组织架构方案选择 第五节 集团公司组织架构设计的多案例分析 第五章 集团公司治理结构设计 第一节 我国集团公司的治理结构 第二节 公司章 程在公司治理中的作用 第三节 公司各治理主体的权限设计 第四节 党委参与公司治理的内容和方式 第五节 董事会结构设计 第六节 董事会议事规则设计 第七节 集团公司治理结构的多案例分析 第六章 集团公司总部组织结构设计 第一节 集团公司组织结构现状分析 第二节 集团公司总部新组织结构设计方案 第三节 集团公司组织结构与集团管控内容的衔接 第四节 集团公司总部的部门职能和岗位设置 第五节 某电力集团公司总部组织结构设计案例分析 第七章 集团公司管控核心流程设计 第一节 发展战略的管控要点及案例 第二节 股权投资的管控要点及案例 第三节 资金的管控要点及案例 第四节 工程项目的管控要点及案例 第五节 预算的管控要点及案例 第六节 关联方交易的管控要点及案例 第七节 人力资源的管控 第八节 内部审计的管控 参考文献

设计完整的集团管控体系要确定：集团公司管理什么？哪些部门来管？如何管理？这分别涉及集团功能定位、组织结构和核心管理流程三个问题。而这三个问题要得到解答，其前提就是确定集团采取什么样的管控模式，即集团总部选择什么样的集分权模式，以及对哪些公司、在哪些重要的管理方面进行集权和分权。 《集团公司管控体系设计实务手册》作者崔松通过诸多的实际案例，按照集团管控设计的逻辑思路，系统、深入剖析了集团公司如何进行管控模式的选择、总部功能定位设计、组织架构和组织结构设计、公司治理设计以及管理流程设计等一系列集团管控设计中的重要问题。