书名：华为公司管理纲要系列 以奋斗者为本+以客户为中心+价值为纲 +为客户服务是华为存在的唯一理由

定价：292.00元

作者：黄卫伟

出版社：中信出版社

出版日期：2016-07-01

装帧：精装

开本：16开

《为客户服务是华为存在的唯一理由》

1.继《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》《熵减》之后，华为又一管理培训教材对外发布2.华为轮值董事长徐直军逐字审定并作序，内附华为全真研讨题与培训资料3.诠释华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观以及践行方法，掌握华为经营理念与管理哲学

《以客户为中心-华为公司业务管理纲要 》

怎么成长为一家世界的高科技企业？怎么管理一家世界的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

《价值为纲 华为公司财经管理纲要》

怎么成长为一家高科技企业？怎么管理一家高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

《为客户服务是华为存在的唯一理由》

本书诠释了华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，全书围绕华为整体业务管理理念的“一个中心两个基本点”展开阐述。“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”是一手抓发展，一手抓管理。这些理念不仅是华为过去30多年成功的关键要素，也是指导华为未来的管理哲学。全书结构清晰，每篇都以WHY（为什么）、WHAT（是什么）、HOW（如何做）、HOW（如何衡量）的经典结构来阐述，为了便于读者理解、掌握和应用，还将华为公司内部培训使用的部分胶片作为每章小结，同时增加了华为公司培训使用的真实研讨题和内部培训材料部分插图。本书可以为了解真实的华为、掌握华为经营理念提供参考。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

《以奋斗者为本》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

《以客户为中心-华为公司业务管理纲要 》

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业者、怎么作行业者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

《价值为纲 华为公司财经管理纲要》

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演及其内在一致性。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

序·言·XIII

上篇：价值创造、评价与分配

章·全力创造价值·003

1.1·围绕价值创造展开人力资源管理·005

1.1.1·什么是价值·005

1.1.2·活下去是企业的硬道理·006

1.1.3·企业的一切活动都应导向商业成功·009

1.2·价值创造的来源·010

1.2.1·只有客户成功，才有华为的成功·010

1.2.2·价值创造的辩证关系·011

1.3·价值创造的要素·012

1.3.1·劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值·012

1.3.2·劳动·013

1.3.3·知识·015

1.3.4·企业家·016

1.3.5·资本·018

1.4·价值创造的文化支撑·020

1.4.1·以奋斗者为本·020

1.4.2·胜则举±·相庆，败则拼死相救·022

1.4.3·“狼性”·023

1.5·价值创造的两个轮子·024

1.5.1·管理，技术第二·024

1.5.2·以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”·027

1.6·摆脱三个依赖·029

1.6.1·摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖·029

1.6.2·从必然王国到自由王国·030

第二章·正确评价价值·033

2.1·价值评价的导向与··则·035

2.1.1·责任结果导向·035

2.1.2·贡献导向·038

2.1.3·商业价值导向·039

2.1.4·突出重点、抓主要矛盾··则·039

2.1.5·分级、分类··则·042

2.1.6·向目标倾斜··则·044

2.2·价值评价的方法与标准·045

2.2.1·销售收入、利润、现金流三足鼎立·045

2.2.2·围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标·046

2.2.3·贡献大于成本·047

2.2.4·人均效益提升的基础是有效增长·048

2.3·价值评价的误区·050

2.3.1·不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬·050

2.3.2·辛苦的无效劳动·051

2.3.3·产品开发的技术导向·053

2.3.4·长官导向·055

2.3.5·以考试定级·056

第三章·合理分配价值·057

3.1·价值分配的指导方针·059

3.1.1·向奋斗者、贡献者倾斜·059

3.1.2·导向冲锋·060

3.1.3·不让雷锋吃亏·062

3.1.4·利出一孔·063

3.1.5·保障企业的可持续发展·064

3.1.6·促组织的均衡发展·066

3.1.7·防止高工资、高福利对企业的威胁·068

3.2·正确处理价值分配中的矛盾·069

3.2.1·凝聚与耗散·069

3.2.2·企业与利益攸关者·072

3.2.3·个人与集体·076

3.2.4·短期与长期·078

3.2.5·刚性与弹性·081

3.2.6·平衡与打破平衡·082

3.2.7·劳动与资本·087

3.2.8·劳动者与奋斗者·088

3.2.9·历史贡献者与当前贡献者·089

3.2.10·公平与效率·092

3.2.11·公平的相对性与性·093

3.2.12·期望与现实·095

3.3·价值分配政策·097

3.3.1·处理好按劳分配与按资分配的关系·097

3.3.2·发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜·099

3.3.3·各种··济利益的分配要体现各自的报酬定位·101

3.3.4·工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”·105

3.3.5·奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜·109

3.3.6·福利改善要防止高福利对企业将来的威胁·111

3.3.7·对非物质激励要有性的规划·114

下篇：干部政策

第四章·干部的使命与责任·117

4.1·干部要担负起公司文化和价值观的传承·119

4.1.1·以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评·119

4.1.2·接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神·122

4.1.3·者重要的才能就是影响文化的能力·123

4.2·洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长·126

4.2.1·干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求·126

4.2.2·效益提升的基础是有效增长·128

4.2.3·只有敢于胜利，才能善于胜利·130

4.3·带领团队实现组织目标·133

4.3.1·职业管理者以实现组织目标为己任·133

4.3.2·在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”·133

4.3.3·创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗·134

4.3.4·带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切·135

4.3.5·用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心·138

4.4·有清晰的主攻方向，抓主要矛盾·139

4.4.1·干部重要的是要有清晰的工作方向·139

4.4.2·抓住主要矛盾和矛盾的主要方面·142

4.4.3·在不断改良中前·144

4.5·站在全局立场，不断改端到端的业务流程·146

4.5.1·企业管理的目标是流程化的组织建设·146

4.5.2·企业间的竞争，说穿了就是管理竞争·151

4.5.3·小改，大奖励；大建议，只鼓励·152

4.5.4·加强职业化管理，降低内部运作成本·154

4.6·开展组织建设，帮助下属成长·156

4.6.1·领袖就是服务·156

4.6.2·发现人才，培养人才·156

4.6.3·均衡开展组织建设，抓短木板·159

4.6.4···不下情面行管理的干部不是好干部·161

4.6.5·要改变简单粗暴对待下级的作风·163

第五章·对干部的要求·165

5.1·干部要长期艰苦奋斗·167

5.1.1·人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗·167

5.1.2·干部要聚焦在工作上·169

5.1.3·我们腐败主要的表现就是惰怠·171

5.2·要有敬业精神和献身精神·172

5.2.1·考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能·172

5.2.2·干部要敢于负责·174

5.2.3·干部建设的核心问题是做实·175

5.3·用人五湖四，不··帮结派 ·177

5.3.1·坚持集体地讨论干部，集体地使用干部·177

5.3.2·团结一切可以团结的人·178

5.4·不断改思想方法，恰当把握开放、妥··、灰度·179

5.4.1·开放、妥··的关键，是如何掌握好灰度·179

5.4.2·三人行必有我师·180

5.5·实事求是，敢讲真话，不捂盖子·181

5.5.1·反对唯唯诺诺，明哲保身·181

5.5.2·坚持对事负责·184

5.6·以身作则，不断提升自身的职业化水平·186

5.6.1·吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后·186

5.6.2·关注制度建设，在制度规范下主动履行职责·187

5.7·要有自我批评精神·190

5.7.1·只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人·190

5.7.2·闻过则喜，加强干部的民主作风建设·192

5.8·保持危机意识，惶者生存·194

5.8.1·高科技企业以往的成功，往往是失败之母·194

5.8.2·让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感·195

5.9·个人利益服从组织利益·196

5.9.1·干部要以大局为重·196

5.9.2·无私才能无畏·199

5.9.3·耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色·200

第六章·干部的选拔与配备·203

6.1·猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡·206

6.1.1·坚持从有成功实践··验的人中选拔干部·206

6.1.2·机关干部必须到海外去锻炼·210

6.1.3·赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优·213

6.2·优先从成功团队中选拔干部·214

6.2.1·出成绩的地方，也要出人才·214

6.2.2·要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士·215

6.3·优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部·215

6.3.1·大仗、恶仗、苦仗出干部·215

6.3.2·选拔干部选的是干劲·217

6.3.3·以全球化的视野选拔干部·218

6.4·优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部·222

6.4.1·公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场·222

6.4.2·选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干·223

6.5·用人所长，不求全责备 ·224

6.5.1·优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流·224

6.5.2·不拘一格降人才·226

6.5.3·选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头·228

6.5.4·既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人·228

6.6·干部选拔的关键行为标准·230

6.6.1·品德与作风是干部的资格底线·230

6.6.2 ·绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的·232

6.6.3·力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为·233

6.7·干部配备的基本··则·237

6.7.1·基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位·237

6.7.2·资源向客户倾斜·238

6.7.3·根据组织定位和干部优势，合理配备干部·239

6.7.4·不虚位以待，先立后破，小步快跑·241

6.7.5·正职与副职的配备要有不同的选拔标准·243

6.7.6·控制兼职与副职数量·244

6.7.7·均衡配备干部，改短木板·245

6.7.8·同等条件下，优先选拔任用女干部·247

6.8·干部要能上能下·247

6.8.1·干部不是终身制·247

6.8.2·大浪淘沙，公司不迁就任何人·250

6.8.3·将末位淘··融入日常绩效考核工作体系·251

6.8.4·烧不死的鸟是凤凰·254

第七章·干部的使用与管理·257

7.1·干部的考核与激励·260

7.1.1·坚持责任结果导向·260

7.1.2·绩效改，自己和自己比·264

7.1.3·正向考绩与逆向考事结合·266

7.1.4·绩效考核结果要公开·267

7.1.5·在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜·268

7.2·干部的分权管理·270

7.2.1·建立分权制衡和威慑，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨·270

7.2.2·三权分立，分权制衡·271

7.2.3·放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行·273

7.3·干部的监察·275

7.3.1·干部监察的导向：惩前毖后，治病救人·275

7.3.2·坚决反对中高层干部的腐化·276

7.3.3·要靠制度养廉·278

7.3.4·与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台·278

7.4·干部监察的制度和程序·279

7.4.1·建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度·279

7.4.2·审计和内控·280

7.4.3·干部公示，360度调查与员工投诉·281

7.4.4·问责制与连带责任·282

7.4.5·否决与弹劾·283

7.4.6·干部监察结果的应用·284

第八章·干部队伍的建设·287

8.1·以选拔制建设干部队伍·290

8.1.1·将军是打出来的·290

8.1.2·知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为·294

8.1.3·自我培训，在岗培训·296

8.2·从实战出发，学以致用·300

8.2.1·关键是教会干部怎么具体做事·300

8.2.2·教精神、教方法l重于教知识·302

8.2.3·学习公司文件，领会高层智慧精华·304

8.2.4·采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论·305

8.3·建立干部的··环流动制度·308

8.3.1·高中级主管要行岗位轮换·308

8.3.2·干部要“之”字形成长·309

8.3.3·建立干部的职业发展通道·311

8.3.4·创造干部成长的内部竞争环境·314

8.4·建设后备干部队伍，保障事业持续发展·317

8.4.1·后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈·317

8.4.2·向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会·321

8.4.3·形成后备干部持续涌现的机制和体系·322

《以客户为中心-华为公司业务管理纲要 》

序.言

篇 以客户为中心

章.为客户服务是华为存在的理由

1.1.华为的成功就是长期关注客户利益

1.1.1 天底下给华为钱的只有客户

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户

1.2.客户永远是华为之魂

1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心

1.3.客户需求是华为发展的原动力

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向

1.4.以服务定队伍建设的宗旨

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心

1.5.以客户为中心，以生存为底线

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功

1.5.2 华为的低纲领是活下去

1.5.3 公司的终目标是商业成功

第二章.华为的价值主张

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导

2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求

2.2.2 为客户提供及时、准确、、低成本的服务，是我们生存下去的出路

2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠的产品和服务取胜

2.3.1 以的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的

2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务

2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题

2.4.1 要让客户看到华为能这个社会如何变化

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声

2.5.2 重视普遍客户关系

2.5.3资源向客户倾斜，构筑战略伙伴关系

第三章.质量是华为的生命

3.1.质量是我们的生命

3.1.1 千古传唱的歌才是好歌

3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路

3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路

3.2.1 以质取胜

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”

3.3.建立大流量的大质量体系

3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设

3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架

3.3.3 借鉴日本和德国的先文化，终形成华为的质量文化

3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚

3.4.2 品牌就是承诺

第四章.深淘滩，低作堰

4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照

4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱

4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的

4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴

4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入

4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节

4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地

4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳

5.1.客户满意是华为生存的基础

5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展根本的利益所在

5.1.2 让客户满意，我们才有明天

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据

5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系

5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功

第二篇 增长

第六章.追求长期有效增长

6.1.发展是硬道理

6.1.1 华为必须保持合理的增长速度

6.1.2 在前中调整，在扩张中消化内部矛盾

6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展

6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑

6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长

6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长

6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升

6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量

6.4.追求一定利润率水平上的成长

6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡

6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长

第七章.产品发展的路标是客户需求导向

7.1.以客户需求为导向

7.1.1 要认识客户需求导向这个真理

7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户

7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力

7.2.深刻理解客户需求

7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么

7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里

7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素

7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”

7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发

7.3.客户需求导向优先于技术导向

7.3.1 技术领先不能摆在一个高的位置

7.3.2 产品发展要防止技术导向

7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人

7.4.客户需求导向对战略选择的意义

7.4.1 围绕终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展

7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家

7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革

7.5.满足需求与需求

7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求

7.5.2 要敢于创造和引导需求

第八章.创新是华为发展的不竭动力

8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存

8.1.1 世界上不变的就是变化

8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是大的风险

8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新

8.2.客户需求和技术创新双轮驱动

8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台

8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新

8.2.3 领先半步是先，领先三步成先烈

8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.1 不开放就会死亡

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量

8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作

8.3.4 开放合作，实现共赢

8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前，不要过分狭隘地自主创新

8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略

8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功

8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形新的优势

8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新

8.5.创新要宽容失败，给创新以空间

8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间

8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败

8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在

8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能入世界竞争

8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争

8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权

8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人

第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动

9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利

9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的核心、大的机会

9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

9.1.3 抓住机会与创造机会

9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配

9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡

9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引

9.3.基于优势选择大市场

9.3.1 只有大市场才能孵化大企业

9.3.2 在大市场中，要抢占制高点

9.3.3 要利用我们的独特优势入新领域

9.4.集中优势资源撕开市场的突破口

9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上

9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去

9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面

9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局

9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入

9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”

9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义

9.6.不放弃低端市场

9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础

9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫

第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”

10.1.聚焦主航道、主战场

10.1.1 要成为者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战

10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西

10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发

10.2.有所不为才能有所为

10.2.1 收缩核心，放开周边

10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略

10.3.坚持“压强原则”，力出一孔

10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破

10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强

10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例

10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用

10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入

10.4.1 未来的竞争是平台的竞争

10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利

10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走

10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环

10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

10.5.1 主力不应消耗在局部目标上

10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去

第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境

11.1.坚持开放的道路不动摇

11.1.1 不开放就是死路一条

11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果

11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健

11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境

11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维

11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间

11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展

11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益

11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体

11.4.做市场秩序的维护者和建设者

11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者

11.4.2 做产业者要自律

第十二章.业务管理的指导原则

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术

12.1.1 生生之谓易

12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船

12.1.3 根据环境随时变化阵形

12.1.4 有取有舍才叫战略

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标

12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范

12.3. 乱中求治，治中求乱

12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱

12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张

12.4 .扩张的同时必须能控制得住

12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡

12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”

第三篇 效率

第十三章.未来的竞争是管理的竞争

13.1.公司未来的生存发展靠的是管理步

13.1.1 推动公司前的主要因素是机制和流程

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖

13.2.2 管理的高境界是“无为而治”

13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系

13.3.向管理要效益

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改管理

13.3.2 提高人员效益应当是管理改的一个重要目标

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改目标，牵引业务单元改善投入产出

13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设

14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织

14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航

14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理

14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源

14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程

14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系

14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”

14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务

14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织

14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变

14.2.5 以全球化视野行能力中心建设，满足全球作战需要

14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变

14.3.1 未来的战争是“班长的战争”

14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞

14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础

14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制

14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活

14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的步

14.4.2 简单就是美

14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优

14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板

14.4.5 授权、制衡与监管

第十五章. 从客户中来，到客户中去，以简单、有效的方式实现流程贯通

15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益

15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理

15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化

15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治

15.1.4 坚决把流程端到端打通

15.1.5 主流程要清晰，末端要灵活开放

15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品

15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路

15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制

15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张

15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程就贯通了

15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通

15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础

15.4.创建敏捷的供应链和交付平台

15.4.1 计划是龙头

15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求低供应成本

15.4.3 一次把事情做好

15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设

15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝

15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任

15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理

15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地

15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前，而不是有多少资源做多少事

15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理

第十六章.打造数字化全连接企业

16.1.要想富，先修路

16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it

16.1.2 公共平台性投入要适度超前

16.2.我们的目标是建设世界的IT网

16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城

16.2.2 it建设要有长远眼光及结构性思维

16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们

16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本

16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通

16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通

16.4.数据是公司的核心资产，流程通根本是数据要通

16.4.1 数据是公司的核心资产，信息是公司生死攸关的

16.4.2 流程通根本是数据要通，数据治理要正本清源

16.5.基于数据和事实行科学管理

16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时

16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础

16.6.信息安全关系到公司的生死存亡

16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育

16.6.2 信息安全是公司重大的工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境

16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产

第十七章.管理变革的方针

……

后记

《价值为纲 华为公司财经管理纲要》

黄卫伟

北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

上篇：价值创造、评价与分配

一个企业的··营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配必须合理，价值分配要合理的必要条件是价值评价必须合理，而价值评价要合理，价值评价的··则以及企业的价值观、文化必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

——任正非

章·全力创造价值

企业的低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到后的企业一定是好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用··济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。

在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的理由。

企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大··林、大煤矿····。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。

企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理关键、也是困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。

本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵··的政策和··则。

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