重温《格鲁夫给经理人的第课》
本·霍洛维茨（硅谷著名风险投资家，《创业维艰》作者）
1995年，我第次读《格鲁夫给经理人的第课》。在那个年代，可没有什么博客或者TED演讲来告诉我们什么叫企业家精神。事实上，当年对于像我一样有志于创建和经营自己公司的年轻人来说，这类书几乎一片空白。
在这种背景下，《格鲁夫给经理人的第课》一书的地位近乎传奇。所有优秀的经理人都知道这本书投资人们会买来这本书送给创业者，硅谷满怀抱负的领导者们如饥似渴地阅读这本书。所有人都心存惊喜：英特尔的CEO竟然会抽出时间来教我们创业的基本技能：如何管理。
这并不寻常，因为英特尔公司是科技领域优秀的企业。它实现了有史以来企业伟大的变革：创建十年后，公司业务从内存转为微处理器。不仅如此，英特尔传奇性的精准精神，使其能够以高度的自信进行数十亿美元的投资。如果人们想雇用一位优秀的运营经理人，去英特尔公司找吧——但想说服谁离开硅谷管理好的公司，可不是件容易事。
安迪·格鲁夫本人也是一个传奇。他是在匈牙利长大的犹太人，祖国先被纳粹，后被苏联占领。他移民到纽约的时候，完全不会英语，并且一贫如洗。他进入纽约城市学院学习，成功攻克语言关，并终取得了加州大学伯克利分校的博士学位。母语非英语的他在仙童半导体公司工作时，用英语撰写了一本重要的半导体教科书。因此，在1968年参与创建划时代的科技公司英特尔之前，安迪就已被誉为科技先驱。1997年，《时代周刊》肯定了他堪称不可能实现的成，并将他评为当年的年度人物。
这就是《格鲁夫给经理人的第课》一书如此非凡的原因之一。安迪·格鲁夫，从一介草根到英特尔的领头人，竟然放下繁务，教授我们他的成功奥秘。并且可没有什么代笔——安迪亲自撰写此书。这是多么让人难以置信的礼物啊。
当我亲手拿到此书时，封面让我有些吃惊。1995版的封面上，安迪·格鲁夫站在英特尔标志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿着高级西装，他的头发也并非一丝不苟，他也没有摆出双手交叉在胸前的强者姿势。不，安迪·格鲁夫穿着平常上班的衣服，他的工作牌还挂在皮带上。我反复观察那个封面：“那是他的工牌吗？他拍封面照片竟然连工牌都没摘下来？”
现在看来，那个封面如此完美。这就是安迪·格鲁夫的踏实本色。他没功夫拍光鲜的照片来自我宣传。他为我们写下这本书，如果我们把他在封面上的照片好坏作为买书的理由，那是我们自己的损失。他的时间没有放在如何拍照上，而是放在写作这本书上。他不仅仅是在讲课，他把这些经验知识在逻辑和情感上进行连接，并表达出来。我们可以从内心深处理解并体会他想表达的深刻含义。
第章的标题就让我感受到了这种风格的冲击，“生产的基础：做出一顿早餐”。好吧，我很感兴趣。煮鸡蛋和建多少监狱会有怎样的联系？事实证明联系颇为紧密。《格鲁夫给经理人的第课》开篇即教导我们，合适的系统设计的重要性，即使我们在处理人类这个系统的时候——尤其是当我们在处理人类这个系统的时候。
安迪还告诉我们如何用同样的原则理解社会该如何运行。无论我们怎样大声疾呼要让更多的孩子有机会上大学，而不是误入歧途，无论怎样呼吁建造更多的学校，而不是监狱，都无法取得真正的成果。事实上反而适得其反。认识到复杂系统中存在的问题是一回事，如何解决这些问题完全是另一回事。安迪则为我们提供了解决的工具
多年来，我已经将《格鲁夫给经理人的第课》视为真正的经典，有至少三个核心方面可以论证其智慧之处。首先，用一句简短的话来说，它深入浅出地清晰阐述了相关概念。其次，它坚持在旧的标准中发掘全新的管理理念或找寻全新的视角。大部分管理书籍都在尝试教授基本的技能，《格鲁夫给经理人的第课》却在教导读者如何成就卓越。
安迪用如下经典公式阐述了管理这一概念：
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
表面看来很简单，但他点出了经理人和独立贡献者之间的本质区别。经理人的技能和知识只有当被从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。所以，经理人，你是全公司解产品的病毒营销（viral loop）模式的人对吗？但如果你不会有效地将这一知识点传达给企业其他团队，这将毫无价值。这就是经理人存在的意义。经理人不需要多聪明，多熟悉业务，重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。
而获取这种杠杆作用的方法，如安迪写道：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因。他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”这样的角度会让经理人高效地集中自己的努力。想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。其余无他。
当描述到计划过程时，安迪用如下睿智之语总结了自己的要点：“我已经看过太多例子，很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距代表了过去某个时刻点上计划的失败。”希望这一简洁有力的洞察不要被年轻读者所忽视。如果你只想理解开发产品的一个要素，则必须记住这一点，过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报。而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。
本书用了一整章的篇幅，描述了一个常被忽略却至关重要的管理工具：会议。安迪引领我们以全新的视角来看待这一古老的商业原则。他从第原则教导我们如何会议，从如何展开一对一谈话开始。英特尔的CEO竟然会花时间来解释如何进行一对一谈话，真有些不可思议。
他为什么要这么做？事实证明，在经理/员工关系中，一对一谈话不仅是一个基本要素，更或许是一个经理人可以获取到关于企业知识的佳来源，不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限。
安迪总能从简单的表象深入其本质。比如，人们在参观当今的科技公司时，往往会惊叹于其悠闲轻松的环境，但很少有人会认识到为何如此。实际情况是，许多CEO们只是随大流，而不会探究真正的原因，但安迪对此作出了完美的解释：
曾经有一位对我们管理风格感到困惑的记者问我：“格鲁夫先生，贵公司强调平等主义的直观表达，比如上班可以穿休闲服、工作地点只有隔间而没有办公室等等，这些不会显得有些矫揉造作吗？”我对此回应道，这并非矫揉造作，而是生存之道。在我们的领域里，每天都必须将知识型人才和管理型人才混合起来，他们协作产生的决策将会影响我们未来数年的前途。
就是用这种方式，本书得以迅速抓住复杂问题的本质。它提出并解决棘手的管理问题。关于是否和下属做朋友的问题，安迪是这样回答的：
关于这个问题，每个人都课》一书的力量在于，它培养的不仅仅是胜任型，更是精英型的经理人。
《任务相关的成熟度》这一节就是一个非常好的例子。书的这部分对于我个人来说格外有意义，因为它教会了我如何在面试中提出有用的管理问题：“作为经理人，亲力亲为和放手他人哪者更好？”
这似乎是个很简单的问题。但足以筛选出优秀的前5%的经理人，而淘汰那些从未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，该问题的答案是看情况。尤其要视员工情况而定。如果员工对任务的成熟度不高，经理人手把手的培训就非常重要。如果员工足够成熟，那么适量放权则更为恰当。这一点安迪提供了一个非常好的例子：“下属的工作表现不佳。我的同事的反应是：‘就得让他犯错，这样才能学到东西！’”这种做法的问题在于该下属的学费变由客户来承担。这是绝对错误的。
也许能反映安迪·格鲁夫的是后一章——《为什么培训是老板的职责》。在所谓知识经济中管理的人通常认为，他们手下的员工足够聪明，完全不需要培训。安迪对此做出睿智的解释来修正这种观点，他举了一个例子，当我们作为顾客在饭店里遇到缺乏培训的员工，甚至基的任务比如点菜都做不好时，会感到非常诧异。从而他鼓励我们想象一下在复杂的工作中，如果遭遇未受正确培训的员工时，客户将如何怒。后，他再次重申自己的观点，即经理人只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训。如果连培训也做不好，那作为经理人基本就算渎职了一半。
在整个章节中，读者感受到安迪对于培训和教导的强有力的情感，因为归根到底——远胜于其他——他是一名导师……他为这个词做出了好的诠释。
在完全没有准备的情况下，混乱中我思索原因，给出了一个很好的回答：“我读过的别的管理书籍都只专注细枝末节，您的书探讨的是真正的问题。”听到此话，大师表情放松了，和我分享了一则无价的故事：
你对管理书籍的说法很有意思。我的书架上满得没有位置了，所以我面前有两个选择：扔书或换个大房子。很容易选，但扔哪些书好呢？然后我想到，就扔那些管理书吧！但是有个困难。几乎每一本管理书都是作者本人送给我，并亲笔题字签名的。如果把这些题字都扔掉会让我很难过。所以我把每一本书都翻开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。现在，我有一堆很漂亮的给我的题词页，并且也腾出了空间给好书。
我从未遇过什么人会像安迪·格鲁夫有着这样一个故事。他在为清晰思考定义高标准，和坚持相信有潜力者之间，建立出一种的平衡。谁还会像他一样，给作者立下这么高的标准，你必须足够优秀，才能将作品挤进他的书架，而你又会感动于希望他能读一下你的作品，哪怕只留下你的题字页？
之后在2001年，我又一次见到安迪，我问了他关于当时一批CEO告诉投资人企业依然坚挺，但实际上业务不断下滑的事。一年前，一波互联网公司的泡沫已经破灭，我很诧异为什么那么多企业领导者都没有预见到。安迪的回答出乎我的意料：“CEO们总是在好消息出现先行指标时就行动，而只在坏消息出现滞后指标时才行动。”
“为何如此？”我问他。他以贯穿全书的一贯风格回答道：“想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。”
但这一洞察不会出现在任何一本书中。当我建议他写下这一观点时，他的回答是：“我为什么要这么做？写下如何不遵循人性本质是多么浪费时间的事情，这就好比你想试图否决彼得原理 一样。CEO们必须是乐观主义者，这是好事。”这就是经典的安迪·格鲁夫。他具有令人惊艳的洞察力，看穿每个人的每项弱点，尽管如此，他还是比任何人都坚信人类的潜能。也许这就是为什么他愿意花如此多的时间来教导我们，成为更好的人
多年来从安迪·格鲁夫身上不断学习，这是我的荣幸。《格鲁夫给经理人的第课》的新读者能加入我一起分享这份经验，我亦对此激动不已。我深深知道，你会热爱这本非凡之著，这本我所知道的优秀的导师所写下的书。
注释：彼得原理是管理理论中的一个概念，指的是对于某个职位候选人的选择是基于其当前职务的表现，而不是目标职务的相关能力。因此，“经理人会被提升到无法胜任的职位。” 第一章
风向变了
能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职，教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼给学生们评分的方法常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的早晨，我觉得给学生们打分要花费比较长的时间，于是我想给办公室打电话，说我不能去了。正在这时，电话铃响了起来。通信部的一个领导有急事要找我谈。她告诉我，有线新闻电视网（CNN）要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
这事就要闹大了。
这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一指。我们有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约30%。
1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们把最新一代的微处理器——奔腾处理器——投入了全面生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入到这个项目中去，做了大量的产品广告，来吸引计算机买主。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名叫“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
我们对这个问题并不陌生，早在数月之前，就曾遇到过。这是芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如说，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》的头版头条详细而且准确地刊登了这些评论内容。这之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
CNN的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和通信部的领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。CNN的人制作了一个令人非常不悦的短片，于次日播出。
这之后的几天，每一家大报纸都开始报道这件事情，标题有的是“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问讯络绎不绝。每一个美国人似乎都对此大感兴趣，接着又波及其他国家。
用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的白皮书报告送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒体还常常跑来骚扰，但是，无论是从计算机的销售，还是用户的更换要求来看，我们正在切实解决问题。
12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹着一张折叠着的计算机打印稿。这是一份电讯报告，与平常一样，只有标题：“IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机”。
问题再一次恶化了。IBM公司的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBM公司PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM公司一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
电话铃声再次大作，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什么事情，一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们都在做什么·我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么·一个精神错乱的科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐上，每一个假日聚会，都充斥着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。
我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这一次非同寻常，这一次要比其他几次棘手得多。事实上，它与其他几次的问题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿佛被敌军围困，遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢·
离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争，以及对电话和诋毁文章的处理，我们知道我们不得不进行重大变动。
这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器作统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问讯。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，有来自英特尔公司各个部门的雇员——设计师、市场经理、软件工程师。他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速这种新老更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产的速度。
最终结果是，我们耗费了巨资——已达475亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
我们开始走上了全新的企业发展之路。
我们这里出了什么事呢·是一件大事，非同寻常、
意料之外的事26年来的每一天里，都是由我们自己来评定自己产品的优劣，是我们制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品装船运输。总之，是我们设计孕育了这些产品，因而我们拥有绝对的权利与义务来判断产品何时为优，何时为劣。没有人对我们的权利表示怀疑，我们的判断通常是准确无误的。26年来，我们率先生产了一系列经典产品：动态随机存取存储器（DRAM）、其他类型的存储器芯片、微处理器、插件式计算机等。我们的产品已经成为数字电子设备的基本组成元件。而如今，我们忽然成了众人目光的焦点，他们似乎在诡异地说：“你们有什么资格告诉我们孰优孰劣·”
此外，我们通常不把微处理器出售给计算机用户，而只售给计算机厂家。这样，过去不论出现什么问题，我们总是在会议室里与厂家、工程师讨论，把数据分析作为解决问题的根据。而如今，每天忽然有25 000名计算机用户打进来电话，说：“给我新组件!”我们是在应对那些并非直接从我们公司购买产品而又对我们怒气冲冲的人。
最令人难以接受的是我们的公司在外面的形象。我还是认为我们是一个充满活力和创造力的新企业，与其他具有活力和创造力的新企业相比，只是规模稍大一些而已。这种优势有可能立刻不复存在。我们的雇员仍然把公司的利益视做高于个人的利益，一旦出现问题，他们就会在没有任何人下达命令的情况下，从不同的部门走到一起来，为此付出令人难以置信的时间和精力。而如今，外界似乎把我们视为大公司的典型，并且，公众认为这个大公司正在闪烁其词，推诿搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭。
出了什么事·现在怎么会是这样·这一次哪里出了变化·的确是有些东西改变了，然而，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”在这件事发生的过程当中，我们并不知道究竟是什么东西起了变化。
我们怎么了？
一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。
第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该工业有史以来规模最大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，带有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机的身份等级主要就取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。
我们发动这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的客户。我们设计出鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在宣传他们产品的广告中出示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加这一次活动。
我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都竖立着写有“Intel Inside”的广告牌，我们用许多不同的语言在电视上做商品广告。在中国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。
因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向我们。
造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们的规模。这些年来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家（第五章中将详细讲述）。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早年，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的道路上，我们的规模发生了倒转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢慢产生的，而且不过是产生了而已。
现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多，旧的商业规则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗费将近5亿美元的巨资。
但问题在于，我们不仅没有意识到规则有变，而且对于现在应该遵守哪些规则也一无所知。
在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。
我们身上发生的事情，同样也发生在许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的先兆为这种变化敲响警钟。毫无警告的变化发生在人们身上，就如同发生在我们身上。
这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在高空转向，而你在地面上丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾之前迅速改变航向。然而要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。
此时此刻，要采取决定性的行动是非常困难的。
这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个工业系统。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
老板总是最晚得知真相
奔腾浮点事件发生后的3个月内，微软公司的新系统Windows 95项目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。商业报刊上对于视窗计算器和苹果的文字处理系统Word软件中长期存在的缺陷大肆渲染，闹得家喻户晓。除此之外，迪士尼公司的《狮子王》CDROM游戏和Intuit公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对象。不仅是英特尔公司发生了变化，其他高科技企业也是在劫难逃。
我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数其他工业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位，都由于工业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个工业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。
如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。
我举一个例子。最近我听到一些评论，有关一家公司大力宣扬的某种新软件。这家公司生产的其他产品，我们已经使用过。但当时我们公司信息技术部的经理说，如果我们试用这种新软件，可能会遇到意想不到的麻烦。因此她说还是等到这种新软件的下一代出炉时再作决策。我们的市场部经理说，其他公司也持相似的态度。
我打了个电话给该公司的总裁，把我听到的评论告诉了他，并问：“你们是否考虑改变策略，直接进入下一代呢·”他回答说：“办不到。”他们仍坚持原计划，并且不承认他们的策略有任何问题。
我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关、斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。
我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。
……

第十三章 越境

我在住宿的那家旅店的布告栏上看到了一个通知。上面说，我所登记的一家难民组织—救援委员会的代表第二天下午将来这里会见那些想到美国去的难民。我报了名，热切地盼望着他们的到来。
果然，第二天，一群美国人便来到了旅店。令我吃惊的是，他们都很年轻。如果我们都在大学里的话，他们很可能与我在同一个年级。
房间中摆了一张长桌子，他们坐在桌子后边，开始会见我们。248 安迪·格鲁夫自传整个小组与每个报名的人一一进行了谈话。轮到我时，他们看我能够用英语进行交谈，颇感惊讶。让我高兴的是，其中一名代表在我的文件上写了“英语良好”几个字。然后，他们开始询问我在期间的主要情况，并问我是否参加了战斗。我回答说没有，我只参加了一些示威活动。他们相互看了看，又惊讶地打量着我。他们说，在所有的报名者中，每个人都说自己参加了战斗，为什么我没参加呢？
我无言以对。他们的话让我忧心忡忡，脑子里突然迸出颇具讽刺性的想法：如果所有人都去参加战斗了，匈牙利可能早就胜利了，我也不会出现在这儿了。我心里这样想着，但嘴上没这么说，只是勉强地编了一个故事来为自己开脱。我们的谈话很快就结束了，他们说明天会过来宣布结果，对此，我很紧张。我在美国领事馆得知，能去美国的人数是有限的，但现在申请入境的人已远远超出了这个界限。
第二天，当我回到旅店时，指定的排队时间已经过了，救援委员会的代表也走了。他们宣布了一串名单，据说，名单中没有我。
我感觉肚子好像被人重击了一下，心怦怦地跳了起来，几乎要窒息了。“那些人现在在哪儿？”我问道。有人告诉我说，他们正在附近的一所学校里进行另一次会见。我像疯了一样地冲了出去，在寒冷而又阴暗的街道上拼命地奔跑着。我的鞋很沉，跑起来脚很疼，但我已将此事置之度外了。
跑到那所学校时，我已汗流浃背。与前的情景一样，很多人都在排队等候接受会见。这一次，我没有等。看到有人从会见室中出来，没等下一个人进去，我便推门而入，站到了那些人的面前。
救援委员会的代表们茫然地看着我，我这才发现，他们与昨天会见我的代表不是同一拨人。我用手擦了把脸上的汗水，喘着粗气，没容他们说什么，便开始用英语飞快地说起来。
我跟他们说，昨天我已经被会见过了，虽然没有被选中，但我真的很想到美国去。一位代表问我原因，我告诉他，我在纽约有亲戚，作为一名化学系的学生，我认为自己会成为一位的化学家，我一定会在美国有所作为。这些话脱口而出，虽不具说服性，也不连贯，但我依然不断地说着，似乎要靠这些话来压制他们的拒绝似的。
一通宣泄之后，我站在那儿，喘着气，任凭汗水顺着我的脸颊往下流。这些人相互看了看，笑了，然后其中一个人说：“好吧，你可以去美国了。”
我无言以对，这样的好运简直令人难以置信。我真想拥抱在场的所有人。
我得到了另一家旅店的住宿证，这家旅店坐落于维也纳郊外，专门收留救援委员会资助的学生， 这些人在那里等着办理出国的相关手续。我握着那张来之不易的住宿证，磕磕巴巴地向他们道了谢，走出了那个房间。汗，依然在流淌，但这是解脱后的汗水。
次日，我便搬到了新旅店。那里已经住了 80 多个人了，他们都是得到救援委员会资助的人，而且大部分是学生。后来我才知道，搬到这家旅店是整个程序中很重要的一步。我们还要到美国领事馆填表、体检、照相，再填表，然后不厌其烦地等这些文件被批准。等到所有文件都被批准以后，我们还要继续等。直至时机成熟，我们才能飞往美国。
这些天，我洗了洗衣服，整理了一下自己的物品，反复把行囊打开，再包好，以此消磨时间。一有空，我就去拜访维克托他们一家。在这样的期待中，我仍有些紧张，但想到自己能走到这一步，我又感到无比幸福。我的好运完全得益于父亲 10 年前坚持让我学英语的决定。在下一封家信中，我一定要好好谢谢他。
事情终于有了眉目。我被通知第二天出发，但不是坐飞机，而是先坐火车去德国，再从那儿乘船去美国。对此，我有些失望。我周围那些去美国的人都是坐飞机去的。坐船去会延长行程，不过事情终于有了进展，对此我喜不自胜。
我抽空把剩下的钱都换成了美元，一共换了 20 美元。
第二天清晨，一辆大客车停在了旅店门口，待我们上车之后，它把我们带到了火车站。除了我们，还有几车老老少少的匈牙利人，我们在车站集合后一起上车。车厢的每个隔间都有 6 张盖着塑料的卧铺位，每侧 3 张。我选了一张中铺，铺位高度和窗户的高度差不多，这样一路上我就可以欣赏着冬日的乡间风光，以此打发时间。
火车飞快地行进着，但旅程的漫长仍让我们难以忍受，似乎是时间在有意消磨人的意志。火车停在了某个车站，下一站就是德国了。穿着制服的边防人员逐个车厢查看大家的证件。这是我次在战后看到德国军官。他们的帽子与我记忆中战时德国军官的帽子很像，都是尖尖的。我把证件递给他们，他们看了看，向我敬了个礼，然后把证件还给我，继续检查别人。不管怎样，他们仍让我感觉到一丝紧张。
到了德国境内的站—帕绍之后，我的这种紧张感才慢慢消退。一群德国学生在站台边站成排，热情地欢迎我们的到来，他们还给我们提供了一些热巧克力、咖啡、糖和蛋糕。这些学生与我们年龄相仿，只是衣着比我们光鲜。这使我心中的坚冰渐渐融化了。
过了帕绍站后，火车加快了行进速度。天已经黑了，依稀有些灯光映入我的眼帘。我毫无睡意，这几天所发生的事情让我的心潮仍旧澎湃着。我真的已经身在西方了。每一分、每一秒，我都在远离我的祖国、我的家、我的世界，奔向美国。

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我信奉“只有偏执狂才能生存”（Only the Paranoid Survive）这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，对你垂涎三尺的人就越多。他们会一块块地窃取你的生意，直至最后一点都不剩。

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。

让我不惜承受偏执之名的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我担心工厂运转不灵，也担心工厂数量太多；我担心用人是否正确，也担心员工土气低落。

当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”（strategicinnectionpoints）的感受相比，就不值一提了。

稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开端。

技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但战略转折点又不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它也不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐聚集起来的。你知道有变化，却不知道什么在变。

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。

然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。

当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对在任者来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。我在英特尔公司就曾身兼此二职。20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把我们推入了巨大的转折点，我们不得不退出内存芯片的生产，而转入另一个较新领域，即微处理器的开发。我们全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。它们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确定地说，前者的处境更为艰难。

我是在技术工业之中成长起来的，我的许多经验都源于那里。本书中有许多事例，采用的都是我所知道的技术概念及技术例证。但是，战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围。

自动取款机的发明已使银行业务发生变化。如果互相联通的低成本计算机可以用于医疗诊断或咨询，它一定会改变医疗事业。如果所有的娱乐项目都能以数字的方式创作、贮存、发送和显示，那么整个传媒工业就会改弦易辙。一句话，战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。

我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震荡波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发始料未及的新的竞争。

你居住的地点无足轻重。从前，漫漫长路仿佛一道天堑，把我们与地球另一边的人们远远隔开。但是，技术的发展一天天、一点点地在填平这道天堑。无论谁，都有可能成为我们每个人的合作者或竞争者，他们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。

这种发展是建设性的，还是破坏性的呢？我看两者兼而有之，且都不可避免。技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。

无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。

如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。

理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。

如果你是一名雇员，你迟早会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化、你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作？说实话，除了你自己，还有谁关心这些？前不久，你进了一家公司，还满以为可以终身不愁。但是，当公司自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢？公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎着适应变化的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，如今一次裁员就把万名员工赶上街头。

可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。你唯一的雇员，就是你自己。全世界的几百万名职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。

身为英特尔公司的高级管理者，我却是学习战略转折点的学生。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。我是一个工程师、一个经理人，但我常常认为我还有必要做一个老师，把我的思考所得、经验教训公之于众。

本书并非回忆录。我每天的工作就是与客户和商业伙伴打交道，并不断地猜测我的竞争对手有何图谋。本书中有些地方涉及我在这些交往中的所见所闻，但这并不表示公开竞技，它们只是一些商务性质的商谈，对英特尔公司和其他公司都有用。我应当对此表示尊重。因此，请原谅我在这些故事中用了一般化的描述并隐去了人物的真名，这是不得已而为之的。

本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事例以及我与他人的经验反思，能够使你意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对付剧变的框架模型。

如上所述，本书也与个人事业前途有关。随着企业在新的基础上建立，或为了运营而在新的环境中重建，个人的事业也就随之或毁灭，或飞跃。希望这本书能教给你一些困境求生的方法。

我们就以战略转折点中期的形势作为本书的开始吧。有些东西正在经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变化本身的意义。只有在回忆之中，这种意义才能清晰起来。首先，让我讲述一个令人痛心的故事：1994年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理器出了问题。


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