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本书采用模块化格式，以方便培训和课程的教学，并提供了有关敏捷方面的新内容，如混合敏捷方法、z新的公共部门的实践及过渡到敏捷的方法等。本书讨论了项目管理与业务之间如何“讨价还价”，从计划到产品，从投入到产出的主导地位的转变，并引入了一些新的概念。

内容简介

本书对企业如何引入敏捷方法进行了细致的介绍，地说明了在具有完善组织框架的企业环境中如何将敏捷融入现有的管理流程。在本书第1版的基础上，本书已根据读者需求进行了更新和重新设计。本书采用模块化格式，以方便培训和课程的教学，并提供了有关敏捷方面的新内容，如混合敏捷方法、**的公共部门的实践及过渡到敏捷的方法等。本书讨论了项目管理与业务之间如何“讨价还价”，从计划到产品，从投入到产出的主导地位的转变，并引入了一些新的概念。

作者简介

约翰・古德帕斯丘，拥有PMP认证，是项目集经理、讲师、作家、技术项目顾问，他擅长技术项目。多年来，他一直是敏捷项目管理在线学习课程的讲师之一。他是Lanier Professional Services公司电子商务应用程序开发部门的项目总监，他的团队使用敏捷原则和实践交付了许多成功的项目。
陈伟在IT行业有超过13年的从业经历，在项目管理领域有9年的经验。目前，他是公司的项目管理专家，负责某产品线的战略支持及项目管理体系建设。他曾在华为公司负责某大型的版本管理工作，端到端负责产品从立项到上市的全流程、全领域研发管理，多次荣获公司的团队、个人和总裁奖。曾就职于IBM中国开发中心，从事软件的开发与维护工作，多次荣获部门的杰出贡献奖。陈伟在重量级和轻量级的项目管理方法论方面有着多年的实践经验。从2005年次接触敏捷后，他就一直践行敏捷项目管理的理念和实践。

目录

目 录
第1章 概述 1
1．1 敏捷的历史、背景和宣言 2
1．2 传统生命周期 7
1．3 敏捷生命周期 13
1．4 企业敏捷的扩展 17
1．5 四个敏捷方法 19
1．6 一些使阅读更容易的术语 26
1．7 小结 26
1．8 附录1A 27
1．9 本章注释 30
第2章 商业论证 31
2．1 商业论证概述 31
2．2 业务价值模型 37
2．3 项目资产负债表 44
2．4 按级别构建商业论证 48
2．5 小结 56
2．6 本章注释 56
第3章 敏捷质量管理 58
3．1 质量价值观和原则 59
3．2 思想与敏捷质量 65
3．3 质量验证抽样 70
3．4 小结 74
3．5 附录3A 74
3．6 本章注释 77
第4章 瀑布中的敏捷 78
4．1原则和必要条件 78
4．2 黑盒、接口、链接 82
4．3 治理 87
4．4 小结 100
4．5 本章注释 101
第5章 项目范围与需求 102
5．1 敏捷范围 102
5．2 构想 106
5．3 需求 110
5．4 规划 121
5．5 小结 126
5．6 本章注释 126
第6章 计划和进度 129
6．1 企业中的计划 129
6．2 进度 144
6．3 敏捷项目中的其他计划 149
6．4 小结 154
6．5 本章注释 154
第7章 估算成本和进度计划 156
7．1 估算的本质 156
7．2 成本和进度的驱动因素 162
7．3 建立估算 167
7．4 小结 175
7．5 附录7A 176
7．6 本章注释 178
第8章 团队就是 180
8．1 社交单元 181
8．2 指导团队的原则和价值观 185
8．3 团队是敏捷项目的基本单元 190
8．4 有的团队成功，有的团队失败 200
8．5 敏捷领域的矩阵管理 208
8．6 小结 213
8．7 本章注释 214
第9章 治理 216
9．1 治理建立在质量原则之上 217
9．2 治理验证符合性 226
9．3 小结 228
9．4 本章注释 229
第10章 价值管理 230
10．1 定义和计算价值 231
10．2 燃尽图和价值计分卡 240
10．3 小结 244
10．4 附录10A 245
10．5 本章注释 249
第11章 规模化和合同 251
11．1 规模放大了所有问题 251
11．2 网络使规模化变得可能 257
11．3 虚拟团队扩大吞吐量 260
11．4 敏捷通过合同来扩大规模 263
11．5 小结 270
11．6 附录11A 271
11．7 本章注释 272
第12章 敏捷转型 274
12．1 领导力转型 274
12．2 客户关系转型 279
12．3 项目管理转型 284
12．4 项目组合管理转型 295
12．5 公共部门的敏捷转型 297
12．6 小结 300
12．7 本章注释 301
附录A 方法论 303
附录B 术语表 323

前言/序言

前 言

本书简介

这是一本从项目管理的视角来讨论敏捷方法论的书。在项目管理中出现了一些新的和具有挑战性的方法，这些方法特别适合管理创新和技术项目，尤其是复杂性日益增加的软件项目。敏捷是我们讨论的这些方法的总称。

敏捷意味着什么？

敏捷意味着小型团队和集体协作，并要完成以下任务：

? 根据需要和交付能力进行优先排序，提供包含创新功能和特性的频繁、增量发布。

? 根据用户的反映和反馈，对功能和特性不断地迭代演进。

? 尽可能实现佳价值。1

方法论

敏捷方法主要有Scrum、极限编程（Extreme Programming，XP）、Crystal、看板（Kanban）。此外，还有敏捷的变种，如快速应用开发（Rapid Application Development，RAD）、动态开发方法（Dynamic Systems Development Method，DSDM）、规范敏捷交付（Disciplined Agile Delivery，DAD）、特性驱动开发（Feature Driven Development，FDD）、自适应软件开发（Adaptive Software Development，ASD）、精益开发（Lean Development）、团队软件过程（Team Software Process，TSP）和个人软件过程（Personal Software Process，PSP）。2当然，还有SAFe（Scaled Agile Framework）和LeSS （Large Scale Scrum）这样的框架。在这之前，有一些更早的方法为敏捷奠定了基础，如螺旋模型（Spiral）、统一软件开发过程（Rational Unified Process，RUP）、联合应用开发（Joint Application Development，JAD）、快速应用开发。3

这个行业并不是在一夜之间就形成了敏捷方法。由于项目和项目管理方法不能很好地满足业务需求，解决客户需求的流程也通过不断反馈来进行改进。在很多时候，的东西被交付了，正确的东西被地交付了，或者干脆什么都没有被交付。以正确的方式做正确的事情似乎只是项目故事的一小部分。

所有敏捷方法都有一个共同点：每种方法都以自己的方式解决了在构建复杂的、无形的、具有用户接口的产品时所遇到的困境，即客户所说的他们需要和想要的东西总是不确定的。实际上，解决方案通常定义了需求，但客户往往看到产品才知道需求。

敏捷方法所做的是，授权团队快速响应不断变化的需求，并在较长的商业和市场周期内快速交付客户价值。敏捷团队在相对较短的时间内可以稳定地做小块的需求，在解决方案出现时，咨询客户和用户，频繁地发布产品增量，然后在每次发布后邀请他们参与正式的评论。

已经提出了许多解决方案，而且做了一些改进。在瀑布中加入了反馈和迭代4，引入了成熟度模型来度量、激励员工和组织，并且越来越强调对需求的透彻理解。访谈与故事板、亲和力分析、跟踪数据库、建模，以及无数其他工具和框架都已经被引入，以确保没有任何遗漏。

现在，随着越来越多的项目拥有无形资产，这些无形资产以几乎难以想象的组合方式相互作用。显然，要把事情做好就更加困难了。在过去，提高项目管理的艺术性和科学性的重点大多放在以正确的方式做事，以及将质量融入项目过程和工作流程中。

敏捷思想

? 需求太重要了，不能只停留在开始。随着用户交互和解释的发展，所有的含义都会显现出来，需求也应得到相应的发展。

? 过程是为了适应环境而出现的，控制指标是根据经验来决定的，而不是像六西格玛方法那样由历史表现来定义。5

? 计划非常重要，但遵循计划不如满足客户需求重要。

敏捷方法有效吗

写作本书的一个动机是解决两个问题：

1．当面对用户未说出口或未知的需求时，敏捷是答案吗？

2．项目集经理对使用敏捷方法来取得好的项目结果有多少信心？

并且，敏捷方法对于大型项目、需要保护遗留投资的项目、低信任度的项目，以及需要为投资者和企业管理者提供确定性承诺的项目有多大的适用性？

现在，像微软和IBM这样的大公司在一些项目上使用了敏捷方法，这一事实或许可以增加人们对敏捷的信心。

关于敏捷方法，需要指出的是，敏捷方法是可行的，它确实在很多项目中成功过，它确实能缩短进度，它确实可以产出非常高质量的产品。6但是敏捷不是一个银弹。敏捷方法并不适用于所有的情况，只有当项目拥有适当的环境和管理思想时，敏捷才能有效工作。

敏捷可能是答案

项目经理应该认真地考虑这里发生的事情。网络时代快速的商业周期使绩效和客户价值方面的问题更加严重，这促使一些行业创新者以完全不同的方式看待整件事情。从产品开发社区、软件工程社区到工程社区，真正富有想象力和实用性的协议已经被设计出来并付诸实践。敏捷方法和实践不仅改变了利用项目人才的方式，而且也改变了几十年来直观地记录项目事件的方式。随着近年来对主流敏捷方法的推动，大量项目人员正开始认真地对待这些观点。

你将在本书中阅读到一些实践，这些实践为协作、分配工作和度量结果提供了新的方法。客户承担着不同的角色，他们更接近实时的产品专家角色。在项目成功中，客户的参与和责任更紧密地交织在一起。满足客户比遵循计划更有价值。当然，成功的部分诀窍是，能够较早地获得收益，对于自费项目能够尽早地看到可行性。另外，敏捷方法能比传统的顺序方法更快地实现价值，从而提升客户满意度。

这些方法的优点是，能够处理不断变化的需求，并在项目生命周期的后期处理需求变更。请注意，后期以较低的成本处理变更会使与所涉金额的关系曲线变平，从而改变项目治理的动态。

项目管理

提示 关于敏捷

? 本书中所描述的敏捷方法与管理范围、成本和进度的传统项目管理方法有着明显的不同。

? 当需求变化、未知或不可知时，敏捷方法是一个好的选择。

? 敏捷方法适合小型团队，通常少于50个开发人员。

? 相比有合同约束的项目，敏捷方法对内部项目更有效。敏捷方法不适用于固定价格的合同。

? 相比有文化差异、沟通渠道有限的虚拟团队，敏捷方法对位于同一工作地点的团队更有效。

讨论框架

本书讨论了四种敏捷方法：

1．Scrum。Scrum基本上是一个管理框架。尽管有一套Scrum规则，但它并不是对实际技术实践的规定。Scrum是简单的敏捷方法，也可能是当今流行的敏捷方法。

2．XP。XP是一种高度规范的方法，并且指定了明确的软件实践。与Scrum相比，XP更倾向于工程，它对管理实践的指导更少。

3．Crystal。Crystal是具感情色彩的方法论，宣称以人为动力。它意识到方法必须适应项目规模。Crystal是一种不强调个人规范的XP，它需要更多的文档以弥补对个人沟通的较少依赖。

4．看板。看板是一个非常实用和精益的软件项目工作流管理方法。

本书的目标读者

本书由人士为人士而写。本书的目标读者是，经验丰富的项目经理、架构师和分析员，他们熟悉经典和传统的项目管理方法，并发现即将踏上一段不确定的旅程。在本书中，经理、架构师和分析师不仅可以找到对新的和不同的实践的简洁而实用的解释，而且还会找到将敏捷方法与那些更为熟悉和主流的方法相集成和协调的技巧和建议。

如果你参与了技术项目和项目集，并且有以下情况：

? 寻求新的、面向结果的替代方法。

? 希望提高项目管理的价值。

? 检查替代方案，因为在使用其他项目管理方法时遇到了问题。

? 由于被分配了使用敏捷方法的项目，而寻求有关敏捷的知识。

那么，你就应该读一读本书。

本书的章节

本书的架构是对敏捷项目架构的模拟。除了第4章和第12章，本书与版很相似。另外，本书的架构比版更加敏捷，也算“身体力行”了。我把每章都看作待办事项列表（Backlog）的框架，并且把章节划分成类似冲刺（Sprint）的模块。就像冲刺一样，每个模块都是独立的，每个模块都有一个主题、学习目标、内容和摘要。当完成了一整章的所有模块后，你就相当于执行了一个“发布”，即这一章进入“完成”状态。

第1章对本书要讨论的四种敏捷方法提供了快速浏览。接下来的几章将围绕敏捷方法讨论项目管理的几个特定主题。

第2章是关于商业论证的。项目是改善企业及其受益者的战略工具。敏捷商业论证尊重并鼓励将企业的周期目标与客户需求的紧迫性和重要性结合起来。在本章中，我们将讨论如何有效地将商业论证实践与敏捷方法结合起来。

第3章讨论了质量管理，这可能是采用敏捷方法重要的动机之一。质量管理不但意味着没有，而且是一个更全面的概念，包括：适合度、功能和形式，对客户时间框架的承诺和对其价值主张的实现，使用和维护的经济性适合度，对相关方关于业务绩效期望的承诺。

第4章讨论了所谓的混合敏捷（敏捷和传统方法在同一个项目不同的工作流程中）。因为传统方法有时也被称为瀑布方法，所以混合敏捷有时被称为瀑布中的敏捷。

第5章介绍了有关范围及收集和组织需求的方法。该章讨论了敏捷项目的工作分解结构、评估复杂性的方法，以及将需求分配到发布的技术。

第6章提供了有关成本和进度计划的指导。虽然计划从商业论证开始，但从那之后计划代表了关于团队如何交付用户所需的所有特性和功能。主要的计划模式为规划波，它又被分为多个时间盒式的开发周期。7

第7章解释了如何使用数学来估算成本和进度。成本是团队所有投入的总和，但总的投入又取决于进度，即需求多快能被转化为已完成的产品。成本和进度取决于敏捷团队的吞吐量。速率是常用的吞吐量度量。速率通过测量燃尽率来衡量项目的生产力，即完成产品增量的速度。8

第8章的内容是关于团队的，而团队是敏捷方法组织模型的核心。每种方法使用团队的方式都有点不同，但理念是一样的：人们在小型团队中通过协作来实现协同效应，终结果对所有相关人员来说都是双赢的。

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