《互联网+顶层商业系统：企业利润增长10倍的商业模式与架构设计》：
如今，由企业为中心的卖方市场转变到以用户为中心的买方市场，微信免费这一结果的出现也是必然的时代选择。
互联网产品：收费即死
微信之所以能顶住三大电信运营商的联手施压，和其背后所拥有的亿级用户是分不开的，“微信收费事件”发生之前的2012年9月，其用户数量已经突破2亿，而到了2015年第一季度末，微信的月均活跃人数更是达到5.49亿。这种庞大的用户流量是任何一个企业都不想失去的。
如果微信采取收费模式，无疑会自断手脚，让同行业的竞争者抓住机遇，投入巨大精力所获得的成绩也可能瞬间化为泡影。
移动互联网时代的产品更新迭代周期平均只有几个月的时间，用户黏性相对较低，收费的微信必然在短时间内面临用户断崖式下降的局面。移动互联网时代是一个开放、共享时代，信息的交互应该是免费的、便捷的、高效的，逆势而为的企业无疑将会被市场所淘汰。
免费的背后：盈利
企业追求一定利益的本质也注定了没有真正免费的产品，免费的背后存在着某种盈利模式。
一些游戏是免费的，但是购买道具就要收费；聊天工具腾讯QQ是免费的，但是QQ空间、QQ音乐除了基础服务之外的特权都要收费，在这个层面上来看，免费也算是一种营销的手段。
谷歌、百度借助用户免费使用的搜索引擎沉淀了大量的用户，商家每年要付给它们的广告费用达到几百亿元。对互联网公司而言，免费让用户体验，获取庞大的用户流量之后，商家价值自然就会体现出来。占据全球手机行业90%利润的苹果公司向我们展示了良好的用户体验，是一个企业在移动互联网时代获得利润的关键所在。
……

第一章巨变时代的转型：互联网时代的商业与管理重构 / 001
1.1 互联网精神： 重构传统商业与管理的“颠覆者” / 002
1.1.1 互联网精神的表象：互联网时代的权力弱化 / 002
1.1.2 互联网精神的本质：互联网权力强化循环体系 / 005
1.1.3 互联网精神的背后：后权力时代知识型转折 / 008
1.2 商业重构： 互联网时代的价值链变革与融合 / 009
1.2.1 价值链变革：从传统价值链到价值闭环的转变 / 010
1.2.2 价值链融合：打破边界，商业发展趋于零边际成本 / 012
1.2.3 商业重构的背后：人性的回归与管理的突破 / 015
1.3 管理重构： 互联网时代的组织进化与管理变革 / 017
1.3.1 人才管理重构：组织与员工间的“共享与双赢” / 018
1.3.2 战略管理重构：多方参与、共生演化、技术联盟 / 020
1.3.3 企业文化重构：新型组织文化、价值体系的诞生 / 022
1.3.4 领导力重构：去权威化、泛中心化、价值多元化/ 023
1.3.5 组织管理重构：由科层管理体制实现组织扁平化/ 024
1.3.6 产品与营销重构：从以产品为中心到以客户为中心/ 026
第二章 互联网+顶层商业系统：实现盈利增收的创新商业模式/ 033
2.1 商业模式的三维解读：“术、法、道” / 034
2.1.1 商业模式的内涵：价值创造与收益获取的组织运作系统/ 034
2.1.2 商业模式之“术”：商业模式的4 个导向因素/ 036
2.1.3 商业模式之“法”：各要素高效协同的商业系统/ 039
2.1.4 商业模式之“道”：实现价值共创、基业长青的生态系统/ 043
2.2 商业模式顶层设计： 实现企业盈利增收的五大商业模式/ 045
2.2.1 免费模式：互联网时代最赚钱的商业模式/ 045
2.2.2 连锁化模式：连锁经营的盈利复制模式/ 048
2.2.3 直销化模式：实现企业“裂变”增长的经营模式/ 053
2.2.4 金融化模式：利用金融杠杆效应，实现收益最大化/ 057
2.2.5 国际化模式：全球化时代的国际化经营模式/ 060
2.3 海尔模式的启示： 以自主经营体为基础的人单合一管理/ 065
2.3.1 “以自主经营体为基础的人单合一管理”模式的内涵/ 066
2.3.2 自主经营体：市场拉动的价值创造网络/ 070
2.3.3 “人单合一”模式的优势及商业模式创新/ 072
2.3.4 海尔模式的启示：传统企业如何管理模式的转型升级/ 075
第三章 大转型：“互联网+”时代，传统企业的转型与进化/ 080
3.1 产业转型： “互联网+”新常态下，传统产业模式的转型升级/ 081
3.1.1 互联网+农业：传统农业传播模式转型/ 082
3.1.2 互联网+制造：传统制造业模式转型/ 084
3.1.3 互联网+电信：传统电信行业模式转型/ 086
3.1.4 互联网+零售：传统零售业模式转型/ 087
3.2 传统企业痛与变： 传统企业如何实现互联网化/ 089
3.2.1 失败案例：千寻网、大货栈、邮礼网/ 089
3.2.2 原因总结：传统企业互联网化失败的4 个因素/ 090
3.2.3 成功经验：互联网企业的商业模式进化路径/ 092
3.2.4 策略指导：传统企业互联网化的5 项原则/ 095
3.3 互联网巨变时代， 老板到底怎么做/ 097
3.3.1 具备清晰明确的经营理论/ 098
3.3.2 为不确定性进行规划/ 099
3.3.3 企业经营的5 个致命点/ 100
3.3.4 成为企业信息的“收集者” / 103
第四章 平台战略：从传统的竞争思维转化为合作思维 / 105
4.1 平台战略： 构建多方共赢互利的平台生态圈/ 106
4.1.1 平台战略：互联网时代传统企业的必然选择/ 106
4.1.2 平台战略的本质：构建多方共赢的平台生态圈/ 107
4.2 平台模式的“马太效应”： 企业由小变大的成长模式/ 111
4.2.1 赢家通吃：成就行业巨头的最佳商业模式/ 111
4.2.2 流量聚合：聚拢用户，打造巨大的利润池/ 113
4.2.3 信息透明：开放共享、合作共赢的获利模式/ 114
4.3 平台案例： 如何构建一家平台型企业/ 116
4.3.1 维络城：以电子信息实物化来提高竞争力/ 116
4.3.2 传化物流：构建多维立体化的物流服务平台/ 118
4.3.3 联想PC+：开创共赢开放的“PC+”时代/ 120
4.3.4 蚂蚁短租：通过小项目撑起大平台/ 122
4.3.5 诚品书店：利用平台模式经营书店/ 123
第五章 生态型企业：构建自我修复、自我进化的生态系统 / 125
5.1 什么是“生态型企业” / 126
5.1.1 生态型企业的基本特征/ 126
5.1.2 生态型企业的3 个类型/ 127
5.2 商业生态系统与生态系统参与者/ 130
5.2.1 商业生态系统的两大机制：共赢与多样性/ 130
5.2.2 如何理解“共赢与多样性” / 132
5.2.3 商业生态系统越庞大越好/ 137
5.2.4 商业系统的组织者 or 参与者/ 138
5.3 企业生态模式： 互联网时代的商业模式创新/ 140
5.3.1 延伸产业价值链：提升企业竞争优势/ 140
5.3.2 信息高效共享：提升企业整体协调能力/ 142
5.3.3 用户至上VS组织无边界：引领企业价值创新/ 143
5.3.4 增强用户黏性，满足顾客的个性化需求/ 146
5.3.5 增强动态平衡能力，实现自我循环的生态系统/ 147
5.4 如何构建自我修复、自我进化的生态型企业/ 150
5.4.1 生态型企业的四大要素及十大视角/ 150
5.4.2 生态型企业与外部生态系统/ 152
5.4.3 生态型企业与内部生态系统/ 157
第六章 资本运作：发挥资本优势，实现企业的裂变式增长 / 163
6.1 资本运作的内涵及分类/ 164
6.1.1 扩张型资本运作/ 164
6.1.2 收缩型资本运作/ 167
6.2 品牌资本运作与管理： 资本运营与品牌资产的跨界整合/ 170
6.2.1 品牌资本模式下，如何对品牌资产进行良性管理/ 171
6.2.2 品牌资本模式下，资本运作应当遵循的四大原则/ 174
6.3 资产裂变： 借助资本运作，实现企业价值最大化/ 176
6.3.1 企业资本运作的3 个“最大化” / 176
6.3.2 企业资本运作案例：海尔、TCL、德隆/ 178
6.3.3 民营企业资本运作的六大风险/ 180
6.3.4 现金流管理：优化企业现金流的6 项策略/ 182
6.4 中小企业资本运作： 动因、模式与战略选择/ 188
6.4.1 中小企业资本运作的4 个动因/ 188
6.4.2 中小企业资本运作的三大模式/ 190
6.4.3 中小企业资本运作的三大战略选择/ 193
6.5 互联网企业资本运作： 资本热潮中的坚守与突破/ 195
6.5.1 资本运作的积极作用：推动互联网企业转型升级/ 196
6.5.2 资本运作的负面作用：阻碍互联网企业的创新能力/ 197
6.5.3 坚守与突破：提升创新能力，积极向移动互联网转型/ 199
第七章 投融资战略：实现企业资源、资金、资产和资本的高效配置与整合/ 202
7.1 企业项目投资的选择与决策/ 203
7.1.1 制定企业投资战略/ 203
7.1.2 投资项目的选择策略/ 204
7.1.3 投资项目的可行性研究/ 207
7.1.4 项目投资决策/ 210
7.2 企业并购操作流程实战/ 212
7.2.1 企业并购的概念/ 212
7.2.2 企业并购操作流程实战/ 212
7.3 小微企业融资难问题及对策/ 218
7.3.1 小微企业融资难问题日益凸显/ 218
7.3.2 小微企业融资难的表现形式/ 219
7.3.3 小微企业融资难的实质/ 222
7.3.4 小微企业应对融资难的7 点对策/ 223
7.4 看不见的“软黄金”： 企业无形资产管理、运营及评估/ 225
7.4.1 无形资产管理变革的五大趋势/ 226
7.4.2 无形资产管理对企业的重要性/ 230
7.4.3 无形资产管理的3 种运营策略/ 233
7.4.4 企业如何有效经营无形资产/ 237
7.4.5 强化企业无形资产管理的5 个途径/ 239
7.5 轻资产模式： 以最小化的成本投入获得利润最大化/ 242
7.5.1 轻资产模式的理论基础/ 243
7.5.2 轻资产模式的财务战略/ 244
7.5.3 企业案例：苹果、海澜之家/ 245
7.5.4 案例分析：苹果与海澜之家的轻资产模式对比/ 247

本书的主要内容包括7章，每一章选择一个不同的立足点，以使读者更全面深入地理解、辨识和解构顶层商业系统的设计。而且，每一章的叙述在遵循“理念——实践”基本思路的基础上，更加注重实操性，因为对企业的运营而言，落地毕竟是重要的。

移动互联网商业模式创新与变革，顶层商业系统缺失，一切都是徒劳。

纵观21 世纪的商业环境，全球的企业都在面临着一些新的变化，例如，市场竞争日趋激烈、技术革新更为快速、资本市场越加挑剔、用户需求不断提升等。而这些变化及其极大的不确定性，使得企业的管理者面临着前所未有的考验和挑战。
如今，互联网思维大行其道，商业世界变得更加立体而多元化，假设企业的管理者仍因循守旧，用平面的眼光看待问题，思考的仅是产品或销售等单一层面的创新，那么其企业有可能会陷入十分危险的境地。因为，对于瞬息万变的互联网时代而言，如果顶层商业系统缺失，那么其他的一切最终都是徒劳。
20 世纪末，作为世界通信领域的巨头，摩托罗拉（Motorola）因在无线和宽带通信领域的不断创新和领导地位而闻名于世；进入21 世纪后，由于诺基亚（Nokia）等品牌的崛起，摩托罗拉的霸主地位受到威胁；2007 年上半年开始，靠吃老本的摩托罗拉手机的市场份额更是出现了惊人的坠落；2011 年8 月15 日，拥有83 年辉煌历史的摩托罗拉被年轻的谷歌公司收入麾下。
诸如摩托罗拉的案例不胜枚举，索尼（Sony）、柯达（Kodak）、诺基亚（Nokia）这些曾经叱咤风云的行业霸主在短短数十年的时间里就纷纷经历了市场萎缩、财务亏损、人员锐减，最后乃至被收购或破产，这在令人唏嘘商业世界变化如此之快的同时，也让我们不得不深思：互联的世界、巨变的世界，最严重的问题是什么？什么是当今商业世界不变的法门？企业如何才能更好地生存，并获得持续的竞争优势？其实，这些问题的答案只有一个，那就是：企业顶层商业系统的设计。
诚如“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说过的一句话：“当今企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业思维、商业模式之间的竞争。”而他通过毕生的研究成果也发现：很多企业成功的原因就在于它们善于进行商业模式的创新，商业模式是管理者管理企业的主要工具、是企业经营的内核。
在过去的几年时间里，笔者对企业的顶层商业系统的设计进行了深入而细致的研究，通过对近500 家企业的项目进行分析和解读，笔者获得了一些见解以及对企业的管理者而言比较行之有效的实践策略。因此，笔者尝试著作此书，希望这些商业经营中最关键的核心智慧能够帮助企业的管理者们少走弯路。
本书总共有7 章，每一章选择一个不同的立足点，以使读者更全面深入理解、辨识和解构顶层商业系统的设计。而且，每一章的叙述在遵循“理念——实践”基本思路的基础上，更加注重实操性，因为对企业的运营而言，落地毕竟是最重要的，比如：——五步法：商业模式设计的5 个步骤——模式创新：商业模式创新的4 种方法——成功经验：互联网企业的商业模式进化路径——延伸产业价值链：提升企业竞争优势——品牌资本模式下，如何对品牌资产进行良性管理——现金流管理：优化企业现金流的6 项策略——中小企业资本运作的三大战略选择——小微企业应对融资难的7 点对策——企业如何有效经营无形资产
互联网使得过去一切不能想象的事情成为可能，在商业环境急剧变化的时代，企业的管理者只有关注顶层商业系统的设计，才能让企业在市场上占据先发优势，构筑属于自己的结构性壁垒，尽快进入发展的黄金区域！
作 者
2015 年12 月