◆从越多角度看待问题，就有越多解决问题的办法

◆《罗辑思维》点击量破20亿！精编757期节目，多角度理解商业！

◆罗振宇3年诚意之作！得到App授权！

◆含罗胖商业书清单，精选罗辑思维干货金句！

◆商业不只是赚钱，不只是交易，不只是生活的一部分，还彻底塑造了我们的生活。

◆在熟悉的品牌中，掌握商业的底层逻辑，拥有商业洞察力！

◆保持头脑开放，应对未来的不确定性，解决令人束手无策的人生难题！

◆翻开本书，学会从不同角度看待问题，从容突破大大小小的瓶颈！

精编757《罗辑思维》节目，多角度理解商业！人与人之间的差别就是认知。从越多角度看待问题，就能从越多角度认知*，你就能发现事物的关联，看清*的运转方式，把握事物的全貌和本质，就有越多解决问题的方法。

罗振宇3年诚意之作！得到App授权！罗胖从一本好书、一个新现象、一件新鲜事中，分享商业小故事，不断刺激你思考，让你在熟悉的品牌中，掌握商业的底层逻辑。它不是答案，而是通向答案的钥匙之一。一旦学会从不同角度理解事物，你就能拓宽认知的边界，保持头脑开放，应对未来的不确定性，解决令人束手无策的人生难题！

翻开本书，学会从不同角度看待问题，从容突破大大小小的瓶颈！

罗振宇

北京思维造物公司董事长，得到App创始人。

2012年底创业，打造知识脱口秀节目《罗辑思维》，至今推出七季，点击量超过20亿。

2015年推出“时间的朋友”跨年演讲，开创“知识跨年”新模式。

2016年推出知识服务App「得到」，开辟知识服务全新领域。汇聚内容生产者，并以课程、电子书、听书、线下课、得到大学等丰富品类的知识服务产品，覆盖终身学习场景 。到2020年年底，得到App服务超过4000万终身学习者。

2020年推出节目《启发俱乐部》。

目录

第1章 商业的魅力与可能性

埃隆;马斯克的无边棋盘

*的飞轮效应

原力觉醒与乐高成功的底层密码

商业*有魅力的部分：超级变量

“超级企业”脑洞

第2章 *名企那些事儿

向奈飞学习保持变化

向宜家学习成本控制

向苹果学习产品策略

向迪士尼学习体验管理

向丰田学习生产管理

向YouTube学习用户行为控制

第3章 产品思维

你真的了解你的用户*

什么是真正的好产品

怎样做低端产品

第4章 品牌寄生

到底什么是品牌

品牌寄生：占传统文化的便宜

做品牌要警惕创新

品牌战争的难点在哪儿

做品牌，你是在消费还是在投资

三波消费浪潮与三种营销

医疗行业也能建立品牌*

第5章 真正的竞争力

找到巨无霸的软肋

客观标准与主观标准哪个更有效

为什么说横向标准化更为良性

第6章 你相信趋势*

夕阳产业是伪命题*

消费升级背后的机会

免费模式的真相

“新零售”是大忽悠*

新技术会带来新失业*

为什么会有低物欲时代

第7章 管理的艺术

企业管理是宽松好，还是严格好

企业的制度设计：现代化公司治理的核心难题

商业三级跳：创始人与领导者

房间里的大象——组织内的信息流动

“灰犀牛”的实质是人性的缺失

计划与变化缺一不可

警惕目标退化

今天向奇怪的日本式公司学些什么

罗胖商业书清单

我的商业书清单

向宜家学习成本控制

设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那这个运行*基本的规律是什么？不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。

查理;芒格说：“宏观是我们必须忍受的，微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候，倒是可以反思一些现象的本来面目。

比如说，什么是好公司？过去10年，就是这一轮经济上行周期，我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司，是好公司。但是，在经济下行周期里面，我们有机会来看看公司*的全貌。会不会有另外一种类型的公司，它们没有什么技术驱动，也没有什么互联网特征，商业模式也很陈旧，但它们也是好公司呢？还真有，比如宜家。

宜家是很成功的公司。在29个国家拥有355个商场，在中国有20家。2017年，宜家净利润30亿欧元。目前，宜家是全**的家居用品零售商。宜家的起源国瑞典，并不是大国，却能有这样的超级大企业，很了不起。

要说宜家凭什么做到这个成就，这个话题可以写一大本报告，但是撇开那些衍生出来的原因，宜家*核心的能力其实就是在保证用户体验的前提下，不断地降低成本。没有什么其他的花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢但是坚定的速度，不断地扩张自己的商业地盘。

举个例子，宜家有一款产品，叫毕利书架。毫不起眼，一个普通的书架而已。自从20世纪70年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%。在保障质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。

结果毕利书架在全*卖出了超过6000万个，也就是每100个人拥有一个。彭博，美国*的财经媒体，曾经用它来衡量*各地的购买力，麦当劳的汉堡包曾经有过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。

偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品；挥金如土，谁都可以做出坚固、精巧、雅致的产品。但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，可就难了。而这正是宜家家具的核心竞争力所在。

那么，宜家是如何做到持续降低成本的呢？其实也没有什么秘密。就是这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节，把成本逐渐降了下来。比如，一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，虽然用量非常小，但这么一点点毕利书架也得抠，用的是塑料件——当然，是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓、螺母之类的零件，装配过一次就会知道，宜家一颗钉子都不会多给。

这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯，这种马克杯年销量高达2500万只，也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。

到今天，这种设计成了独特的风格，很多人效仿生产。但在当初宜家设计时，其实不全是为了审美。把手做那么小，不仅是为了省材料，还为了更好地利用供应商的窑炉空间。小把手，也是为了让堆放更加紧凑，从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都充分考虑到了。

如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式，对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典*有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是在跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三*国家出差，都要顺便理一次发，因为那里理发便宜。

坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司，他就以节约成本著称。节约到同行受不了，尤其是那些供应商，气得没辙。后来家具同行干脆集体抵制，拒绝给宜家供货。现在去宜家会发现，它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法，因为供应商不给它供货。

平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地做出种种调整，这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从种种细枝末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。

在很多人看来，降低产品的成本，主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。但是你想过没有，长期来看，新技术增进的是社会的普遍技术水平，和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的、会普及的。

比如说，有了数控机床，谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应，很多企业都能做出手机。即使你暂时有优势，但是这个优势也非常脆弱。比如，某个关键技术人员被竞争对手挖走，企业就遇到麻烦了。当年玻璃镜子是威尼斯人发明的，当时深受欢迎，成为高价抢手货。威尼斯人想靠玻璃镜子持续赚大钱，严守技术秘密，甚至处死泄密者。但时间一长技术总会泄露，玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了。法国也开始生产玻璃镜子，威尼斯的优势就瞬间瓦解了。

那企业的成本优势来自哪里？其实只能像宜家这样，不是靠通用技术，而是在生产、运输、销售、经营的各个环节，不断微调、削减成本，看起来毫不起眼，却简单实用。而且一旦积累起了成本优势，这就有时间门槛了。你踩过的坑，别人没有踩过，你遇到的问题，别人没有遇到过，你就是告诉他这些方法，他也不会用，或者他理解了，用上了，也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。

另外，宜家的家居现在是北欧风格设计的代表。所谓北欧风格，表面上看，无非以简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果。但是还有一个解释，是这样的：20世纪初期，欧洲文化进入高度华丽奢靡的工业洛可可风，工业产品*化，越做越精美，功能上就没有那么讲究。但是这个趋势的副产品是工业品距离底层大众越来越远。在英国人和法国人看来，简约的风格简直就是原始人水平。但二战后，欧洲玩不起洛可可了，价廉物美这个*古老的商业诉求又回来了，北欧风格这才开始流行起来。了解了这个过程就明白，设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那这个运行*基本的规律是什么？

不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉，比如细节积累，比如依靠时间的力量。只要回到这种事情的本来面目，你不仅能获得商业上的成功，甚至会留下“北欧风格”这种文化遗产。

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