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用故事来鼓舞行动并塑造文化
你可能会觉得我会以一个故事开始这个关于故事讲述的章节，但我并没有这么做。相反，我想谈谈我们倾听故事的方式。为什么呢？因为故事对大脑产生的影响与逻辑数据等产生的影响不同，而这也是故事对领导而言如此重要的主要原因。
我们在听故事时所使用的大脑部位与平时参与讨论或聊天时使用的部位不同。在正式的陈述中，我们仅使用大脑的一个部位——即左脑中的语言处理部位。倾听陈述时，内心的愤世嫉俗同样会对我们听到的内容进行质疑，并根据自己的认知及经验对其进行筛选。而到了第二天，我们则很可能忘记了所听到的大部分内容。
但在听故事时，我们动用的则不仅是语言处理部位，同时还会动用“经历”故事中的事件时会动用的其他大脑部位。例如，当讲故事的人描述咖啡的味道时，我们的感觉皮质便会发挥功效；若他描述乘坐过山车的经历，那么我们运动皮质便会被激发。听故事时，我们会开始共同创造故事，对场景进行想象，动用我们的感官，并且——最重要的——延缓我们的评价功能。这样一来，信息便得以传达。右脑会协同左脑——描绘记忆图像、建立联系并寻找故事的情感面。故事可以超越理性争论，因为它能使整个大脑运作起来，而非其中的一部分。因此，故事更易记忆。
我们更易考虑一个故事的不同观点，因为它使我们的大脑处于一个更善于接收的状态。我们会更加开放，会将我们有限的信念、价值观及观点搁置一旁。一个好故事会使我们如此融入以致我们会将其转化为自己的经历。你是否经常听到朋友或同事仿佛讲自己的故事一般向你再现某个故事？他们可能不记得这个故事最初是你讲给他们听的，但他们却会记得这个故事！
这是讲得好的好故事的主要益处之一。与枯燥的带幻灯片陈述不同，若故事讲得好，我们到第二天仍能记住。我们会用大脑、用心、用灵魂倾听故事。由于我们会在情绪上融入并被故事打动，因此我们会受到鼓舞而采取不同行动。
我所掌握最早的指导习惯之一便是不要尝试告诉客户去做什么，而是向他们讲述故事——从自己的经验中寻找与他们所遇到的问题相近的故事。这样做的效果几乎总是十分惊人。虽然我的客户并不一定能得出与我所预想的一样的结论，但他们会将故事与他们自己的经历联系起来，并参考故事得出自己的行动想法。
这里的关键在于：故事可以使你整合自己的信息，使其能够让每位听者按自己的方式理解。
为什么我们会对故事有这样的反应呢？因为我们无时无刻不在故事中思考。无论我们是否喜欢讲故事的这个想法，我们总是在讲着故事。每天的大多数时间里，我们都会以故事的形式谈论同事、朋友及亲人。我们是天生的故事倾听者与讲述者。
当我们还是小孩时，我们就天生喜爱故事，会因其感到兴奋。这种对故事的兴奋感一直伴随着我们，不过在上学继而初入职场后，我们会逐渐发现逻辑辩论是种更佳的办法。我们被教授要用幻灯片来展示自己的关键信息，我们也变得相信这是说服他人的方式。
由于这种逻辑关系，许多人连成功的沟通都很难做到，更遑论鼓舞他人。他们可能会过多使用公司行话，导致他们想要传达的信息会受到质疑。管理者的职责在于激励成员实现目标。为实现这点，管理者需要将追随者的情绪考虑在内。但是，管理者通常倾向于以逻辑论证的形式讨论所面临的挑战及相应行动，运用数据、事实及引证来进行论证。但听者的脑海中则进行着争论，他们有自己的数据、事实及引证。即便领导者所做的论证十分有力，但不可否认的是，这可能到达不了听者的内心，不能促使其采取行动。
伦敦商学院团队行为学名誉教授约翰•亨特（John Hunt）就“CEO的内向性”进行了一项调查。该调查表明：
工作中居于高位的大多数人并非大众观念所认为的那种可以体现公司愿景、价值观及情感刺激等并且时刻面带微笑、性格爽朗外向的类型。事实上，无论是在公共领域或私营领域，CEO都更可能为内向、任务导向型，并且认识到做领导者不易的个体。
亨特教授发现，参与本项调查的105名CEO中，70%不擅逻辑分析，并且会对展现自己的弱点感到不自在。另一方面，英国康格诺希斯咨询公司对1600名经理进行的一项研究表明，任何商业战略的成功与否在很大程度上取决于员工及一线管理者的“情感参与度”。研究结果显示，领导者需要超越“理智”，构思出理智上精明并且具有真正的“情感优势”的战略。而这则是关键的差异所在。大多数的领导者为内向、任务导向型并富有逻辑，但员工及其他利益相关者则需要情感。因此我多次发现，故事可以打动他人，并弥补这一情感上的差异。
第一部分沟通时代的影响力
01 说话便是工作
02 用沟通来管理无形资产
03 激励型团队沟通的12条原则
第二部分对内沟通
04 做更好的自己
05 展望：如何思考使命、价值观及未来
06 融合外部
07 通过有力的对话提升参与度
第三部分与激发行为的情感建立联系
08 一切都与情绪相关：如何通过更关注人与行为来提高效率
09 为什么需要努力倾听
10 发送信号：激励或打击他人的非言语方式
11 用故事来鼓舞行动并塑造文化
第四部分对外说服
12 运用强有力的观点来支撑你
13 赢得公众舆论：为什么要时刻为公众平台做好准备
14 为什么言语比其他的表达更具说服力
15 需要参与社交媒体的六大理由
第五部分总结
16 你的领导激励值是多少？
对于新上市的图书，我总是会抱着怀疑态度，但这本书却是例外。对于想要有所作为的人来说，这绝对是本信息丰富、见解独到的书。
——英国特许公共关系协会沟通大师兼前协会主席保罗.米尔勒
凯文.莫里独特的叙事方式以及突破性的沟通模式使这本书成为每一位想要提升自身沟通能力的人必读之书。
——英国贸易投资总署非常务董事埃里克.皮考克爵士
《你的团队需要一个会说话的人》见解深刻，是提升领导力的实用手册——书中处处可见促进有效沟通的实用建议。
——大英帝国勋章获得者、咖啡共和国共同创办人撒哈尔.哈希米
如何受欢迎，成为一个会说话的人？
若想获得成功，必须要鼓励他人实现优秀的成果。要想能够鼓舞他人，你需要更真实、更富同理心，并且更具吸引力。你需要学会讲述故事以及真正的倾听，需要明白为什么要主张自己的有力观点，并高度重视自己无意识地传达的信号。你需要学习如何明确表述鼓舞人心的愿景，以及如何引导可能改变格局的重要对话。这些沟通技能的组合将能促使你变得极为高效。
《你的团队需要一个会说话的人》主要回答了这一关键问题：怎样进行沟通才能够激励他人？凯文•莫里清晰地列出了12条沟通的原则及其对建立信任、提高参与度、促进关系以及增强影响力方面所发挥的作用。作者从各大全球性组织的首席执行官及决策者的经验中获取案例，检验并分析了沟通过程的重大成功及失败情况，为形成自己的沟通技能提供了独特的成功模式。让自己得偿所愿，成为团队里受欢迎的那个人吧。
1.《你的团队需要一个会讲故事的人》热销50万册之后，职场精进系列：实用说话技巧，让你跟任何人都聊得来
2.世界500强英国航空公司语言培训师，战略沟通、领导力语言专家凯文.莫里40年培训经验总结
3.会沟通，能说服，成为团队里受欢迎的人就靠这点说话术
序：我们应该说什么
旧的规则与边界逐渐被摒弃，到处充斥着各种各样的商业模式、竞争者、技术及创意。新的公司形式及商业模式不断涌现；网络的发展、群众的智慧、协同型社会企业等。尤其是年轻一代，他们有着不同的期待。比起为了营生而工作，他们更关注工作的生机所在，让他们可以掌控自己所处的环境以及命运。对公司（或似乎远在天边的领导者）所具有的忠诚度正在逐渐消失，而这种忠诚度正逐渐转移到自己身上，或是离自己最近的人身上。无论如何，多样性才是标准，多样的工作方式、多样的团队及个人、多样的鼓励及期待。
这一变化意味着，在面对这种前所未有的易变且不定的经济时，各阶层的领导者将更难理解并管理这些趋势。如凯文?默里在本书中所说，领导力面临前所未有的考验，也彰显出其前所未有的重要性与价值。
由于面临的环境更加严苛，银行业及其他商业领域、媒体界、公共领域、政界甚至体育界时不时的爆料与丑闻，也使人们对领导力的基本信任也受到了严峻考验。对于批判型专栏作家，这个时期应该有许多素材可写。如果想从公司高管中寻找始终如一的领导或是具有坚毅道德感的人，那么结果可能不会令人满意。令人觉得可悲但却不出意外的是，根据英国商业道德研究所（The Institute of Business Ethics）的数据，公众认为商业行为“非常道德”或“相当道德”的比例下降了10个百分点，现在持有这一观点的群众仅占48%。
公司内部对于信任的观点则更令人担忧。CIPD最近发布的一项研究表明，三分之一的员工对其高管的信任评级为“弱”。同时，该研究发现，信任评级与员工的等级正相关，高级经理人对员工与高管之间的信任度要高于非管理型员工。不过，这也是情理之中。
以这一主题为基础，凯文针对激励型管理者的促进要素以及管理者自身是否能够激励他人的研究也发现了相似的担忧。正如他在本书中所述，仅有五分之一的员工认为自己的老板十分具有激励性，三分之一的员工评价其领导不具激励性或给出更低的评价。
如凯文的阐述所表明的结果，鉴于信任与参与对表现的核心重要性，这些发现均为十分重要的关注点。近几年，人们对这些话题的关注度也逐渐提高。富有动力且具幸福感的员工，与企业的目标及价值观一致的员工，总是能够更富成效。关于这点，我们无须过多科学依据或数据，但我们似乎需要不断被提醒。神经学的最新研究、心理学关于积极心理学及行为经济学等新的研究领域现已成为主流——连英国政府及英国议会都已开始讨论国民幸福商数，并创建一个“推动”单位来关注如何进行大规模的行为变化。
这样一来，商业高层领导自然会加强他们对各层正确的领导能力及人才的关注，同时也会更加意识到自己在营造正确的文化、遵守公司的价值观、提高员工的参与度方面所发挥的作用。上级的指示及其沟通方式现似已成为常见的口头禅。如凯文所指出的那样，沟通确实已成为领导力所应具备的三大技能之一。
那么，答案又是如何呢？能确定的一点是，广开言路。
归根结底，团队管理在很大程度上仍是关于人。关于营造并传达一种目的的共识，关于参与、关于影响与激励，但同时也是关于信任自己的团队，并使自己的团队能够更高效地工作——进而获取成功，当然有时也可能失败。以前那种领导力仅与领导有关的旧想法已被摒弃，现在我们所接受的是将领导力转交至公司的任一角落的这一新思想。富有魅力的领导者依旧存在，但我们可以看到许多能够有效地提升周围员工的参与度的其他类型的领导。那么，如何有效并强有力地实现这一点呢？
在凯文?默里的研究与经验中，他反复发现并指出的一点便是优秀的沟通能力。在本篇以及其他许多关于信任的研究中，当团队成员被问及怎样才能对管理者产生信任时，沟通则是建立亲切、一致、正直诚信的印象的渠道。更重要的是，他们认为沟通是一个双向的过程，好的领导者通常也善于倾听。
要通过沟通进行激励，并建立能激发信心与信任的一致性的领导者讯息，就需要通过许多渠道与平台。现在沟通联系的新方式层出不穷，表达的渠道以及更重要的倾听渠道种类繁多。推特（Twitter）诞生于2006年，但5亿多的用户每5天就能发送10亿多条想法、评价、玩笑以及观点。推特现已成为领导者认可的讨论及参与的常用平台。此外，还有博客、领英以及许多其他表达与曝光自己的途径。
员工、顾客、股东以及其他利益相关者现在都会期望通过这些渠道来看到及听到领导者的观点。他们希望领导者能够是“开放”“真实”的，希望他们能够展现完整的自己，或是“更好的自己”，同时能够更多地倾听，而不是照本宣科的音箱。
对于年轻一代，则更是如此。这一代的年轻人自己本身在这些沟通渠道及团体中便高度活跃，因此他们希望自己的老板也是如此。尽管我相信这些沟通方式，但我发现自己曾经需要被压迫着进入推特世界。一旦进入这一世界，便更容易接受这样的情况，但我们这些并非出生于数字时代的人更容易对这种情况望而却步，觉得不自在，至少在最一开始会有这样的感觉。凯文的书中关于为什么领导者需要加入社交媒体的这一章节，对于我们而言是个十分重要且有益的提醒。
那么，我们应该沟通些什么？首先，我们可以表达自己个人层面的意义、目的以及价值观，当然也可以表达公司层面的。若无这层理解，各级员工若对此不认可，那么便缺乏参与的黄金线。正如凯文频繁发现的那样，最佳的领导者会以故事及案例的方式将这些呈现，而且他们会对反映这些目的及价值观的行为进行明显的认可。
本书对团队管理者应如何进行沟通及激励作出了极佳的观察。它延续了作者上本书《领导者的语言》（The Language of Leaders）的成功。我们在作者的第一本书中从不同公司许多不同的领导者身上学习，使得我们获益良多。这些领导者分享了许多共同的见解，但同时也反映出了他们具有个人特色的沟通、激励、参与的方式。在这本《你的团队需要一个会说话的人》中，凯文将这些要点整合成模型，设计出优良的实践范本以供我们进行融会贯通，从而实现进一步发展。
假如信任与激励确实如此短缺，那么本书的到来不仅恰逢其时，更是意义重大。
皮特.切斯
英国特许人事与发展协会首席执行官
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