卿涛，女，留英工商管理硕士，西南财经大学工商管理学院教授，企业管理教研室主任，MBA中心人力资源管理课程组组长。1984年在日本国际中小企业开发研讨会上宣读两篇论文：1993—1994年美国玛瑞塔大学高级访问学者，主修人力资源管理、组织行为学；1996—1999年留学英国，获英国德比大学工商管理硕士学位。长期主讲“现代人力资源管理概论”、“战略人力资源管理”、“组织行为学”等课程，主持建立了西南财经大学人力资源管理教学案例库。近年来3次荣获西南财经大学优秀教学成果一等奖。当前研究领域主要是战略人力资源管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等，先后主持和承担了国际合作课题、国家级课题、省部级课题、校级课题、校企课题10余项。撰写专著、主编教材5部，在国内外核心学术期刊发表论文40余篇，科研成果获省部级奖励3项。主持与承担企业人力资源管理方案设计和管理咨询活动及企业培训项目的规划与设计。

《人力资源管理概论（第2版）》：
1.组织网络化
在网络化组织中，个体、团队等内部子单元和环境中关键要素之间相互依赖性将加强。团队成为组织活动的基本单位而不是个人，组织与供应商、与客户、与利益相关者甚至竞争公司结成联盟或协作网络。在这种形同“虚拟化组织”的模式下，对于管理者来讲，无法依靠权力去完成其目标，他必须与其他关键人员协商以建立相互信任，各角色协同去完成任务，这改变了员工开展工作的方法和组织控制员工的策略。团队日益成为组织的基本单位，要求管理者具有作为团队领导和团队成员的技能，包括理解团队互动的动力、观察能力、诊断和处理团队问题的能力等。
2.组织扁平化
扁平化组织减少了管理层级并授权给操作层面，使决策能够深入到第一线。相对于传统的多层级的组织结构来讲，扁平化组织为员工提供的晋升机会较少，升职已不是主要的激励方式。在与环境交互作用的扁平化组织中，更多的人在工作中跨越组织边界，与客户、供应商及其他利益相关者相互影响，形成了跨边界的价值链。随着合作的加深，“边界”日益模糊，这要求成员忠诚、献身于自己的组织，组织必须寻找有效的途径来协调员工对组织长期目标的责任、对组织的忠诚与跨边界协作的关系。
3.组织柔性化
由于顾客需求的多样化，劳动力资源的多元化，外部环境的复杂化，那些僵化的规则、惯例和结构早已不能适应组织的要求。柔性化组织内多以临时性组织方式出现，如项目组、特别工作组及非正式的工作团队。这些组织的活动不影响个人的正式职位或正式的组织结构，而是根据客户多样化和不定时的需要，迅速重新配置人力资源和物质资源来解决问题。在柔性化组织中，员工的工作行为特点不是循规蹈矩而是处理不确定性事件、团队合作与互补。不断学习，提升创新能力和相应变化的能力是关键。4.组织多样化网络化组织、扁平化组织、柔性化组织在满足劳动力的日益多样化、创新和解决问题的思路和方法的多样化，以及经营环境的不可预见和不规则性的时候，其组织必然是多样化的。多样化组织需要适应多样化的观点、方法、职业路径、激励机制及组织内的人和政策，并且对多样化的顾客和利益相关者作出快速反应。多样性组织中，员工的行为特征表现为自觉地、主动地对多样化的重视、认同与容忍。理解别人对事务的看法，学会倾听，懂得换位思考。
5.组织全球化
经济全球化使组织的发展空间由单一地域扩展到跨地域，由国内扩展到国际、全球。跨国经营的特点是在不同国家的经营是相对独立的，相互的依赖性不强，而全球化则意味着跨边界的相互作用。全球化组织更促进了组织向网络化、多样化和虚拟化的方向发展，带来了工作模式的变化，远程办公工作模式、旅馆办公工作模式、链系办公工作模式、在家办公工作模式、完全流动办公工作模式、时间弹性化工作模式等将会越来越流行和普遍。全球化组织不仅要求员工具有跨文化交流的技能，更重要的是，要求员工要有自觉性、忠诚度、热爱、事业心、对组织愿景、战略、目标的认同等。1.4.3知识经济时代的员工特点
德鲁克在《巨变时代的管理》一书中指出，在知识经济时代，企业出现了一个新的工作群体，叫“知识工作者”。这些知识工作者或知识员工在工作中表现出以下几个突出的特点。
1.流动性
知识员工忠诚于他的职业甚于他所服务的企业。知识型员工大都清醒地知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度起决定性的作用，他们对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。他们一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时，就会跳离原公司。具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源，不再是依附于企业，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位，双方之间由传统的雇佣关系演变为基于知识传播、应用和创新的合作关系。知识员工服务于一家企业不再是他们的“需要”而是他们的一种选择，即选择一家有利于发挥他们专业知识的企业工作。只有在共同价值观的基础下，将组织的发展规划同个人职业发展紧密联合起来，才能有效地提高他们对组织的忠诚度。
2.不确定性
知识员工之所以流动性大，与他们这种工作环境的不确定性有关，选择上的主动性，会导致变换更好的工作环境，或身兼数职。这就使知识员工实际上很少依赖管理层领导，相反地，如果员工之间存在技术上的互补的话，倒会让知识员工产生一种依赖感，因为知识工作很少可以一个人独立完成，而他们互相交流的过程可以产生协同作用。知识员工的工作模式发生改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队，相应地，企业由过去对员工的点的定位，过渡到现在的区域定位。人在企业中的位置也由点定位到区域定位即角色定位。知识员工团队中，领导与被领导的界限模糊了，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。
3.自主创新性
知识型员工具有自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。创新是知识型员工工作的最重要特征，知识员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工所从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
4.复杂性
复杂性主要是指劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。最后，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。
……

第1章 导论
1.1 人力资源的概念与特征
1.1.1 人力资源的概念
1.1.2 人力资源的特征
1.2 人力资源管理的概念与职能
1.2.1 人力资源管理的概念
1.2.2 人力资源管理的职能
1.3 人力资源管理的演变过程
1.3.1 人事管理初级阶段
1.3.2 科学管理阶段
1.3.3 工业心理学阶段
1.3.4 人际关系运动阶段
1.3.5 现代人力资源管理阶段
1.4 知识经济时代的人力资源管理
1.4.1 知识经济的概念
1.4.2 知识经济时代的组织形式
1.4.3 知识经济时代的员工特点
1.4.4 知识经济时代的人力资源管理
1.5 战略人力资源管理
1.5.1 战略人力资源管理的含义
1.5.2 战略人力资源管理的理论模型
1.5.3 战略人力资源管理与组织绩效
本章小结
本章案例
本章思考题
参考文献

第2章 人力资源战略
2.1 人力资源战略概述
2.1.1 人力资源战略的发展历程
2.1.2 人力资源战略的含义
2.1.3 人力资源战略的类型
2.2 人力资源战略与企业战略、企业文化的整合
2.2.1 企业战略
2.2.2 人力资源战略与企业战略的关系
2.2.3 人力资源战略在企业战略管理中的主要功能
2.2.4 人力资源战略与企业战略的整合
2.3 人力资源战略与企业竞争优势
2.3.1 人力资源战略提升竞争优势的实践证据
2.3.2 人力资源战略提升竞争优势的理论模型
2.3.3 通过人力资源战略获得持久的竞争优势
2.4 人力资源战略的制定
2.4.1 人力资源战略制定的基本程序
2.4.2 内外部环境分析
2.4.3 人力资源战略的具体制定
2.4.4 人力资源战略的实施
2.4.5 人力资源战略的评估
本章小结
本章案例
本章思考题
参考文献

第3章 人力资源规划
3.1 人力资源规划概述
3.1.1 人力资源规划的概念
3.1.2 人力资源规划的目的
3.1.3 人力资源规划的种类
3.1.4 人力资源规划的内容和模式
3.1.5 人力资源规划的作用
3.1.6 人力资源规划与企业计划的关系
3.2 人力资源规划的原则与步骤
3.2.1 制定人力资源规划的原则
3.2.2 制定人力资源规划的步骤
3.3 人力资源规划环境分析
3.3.1 企业外部环境分析
3.3.2 企业内部环境分析
3.4 人力资源需求预测
3.4.1 人力资源需求预测的含义
3.4.2 人力资源需求预测的步骤
3.4.3 人力资源需求预测的定性方法
3.4.4 人力资源需求预测的定量方法
3.4.5 各种预测方法的对比
3.4.6 影响需求预测的关键因素
3.5 人力资源供给预测
3.5.1 人力资源供给预测的含义
3.5.2 人力资源供给预测的步骤
3.5.3 人力资源内部供给预测
3.5.4 人力资源内部供给预测方法比较
3.5.5 人力资源外部供给预测
3.5.6 影响人力资源供给的因素
3.6 人力资源供需平衡与规划编制
3.6.1 人力资源供需平衡的概念
3.6.2 人力资源供求不平衡的调整
3.6.3 人力资源规划的编制
……

第4章 工作分析与工作设计
第5章 人员素质测评
第6章 员工招聘与甄选
第7章 员工培训与发展
第8章 员工职业生涯管理
第9章 绩效管理
第10章 薪酬管理
第11章 股权激励
第12章 劳动关系管理
第13章 人力资源外包策略

《人力资源管理概论(第2版现代MBA系列教材)》是目前最新的人力资源管理的基础教材。《人力资源管理概论（第2版）》从战略的高度，以战略为主线，围绕人力资源管理的各项职能展开，从人力资源管理战略、人力资源规划、工作分析与工作设计、员工素质测评、员工招聘与甄选、员工培训与发展、员工职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、股权激励、劳动关系管理、人力资源外包策略等方面对现代人力资源管理的知识体系进行全面系统的讲解，能够给读者建立起一个完整的知识体系和相应的操作方法框架。
《人力资源管理概论（第2版）》具有内容的前沿性、体系的完整性、设计上的实践性等特点，可作为相关专业的研究生、MBA、本科生的专业课教材，也可作为各类企业的领导和管理人员的培训教材。